本文译者：赵绍琴
“2016 零售银行厅堂研究”表明，在银行推行全能行员培育战略，其效果远胜于简单的行员轮岗及淘汰。
为了给网点配备全能行员，银行需要付出巨大的努力，进行大量的员工再培训、客户服务以及调度策略调整。然而，对那些已经引入并将这一战略良好运作的银行来说，该投资的回报确是非常可观的。
更高的效率、更快的服务速度、更灵活的调度以及更具价值的工作机会，是对柜员和客户经理进行“全能行员”再培训后，可获得的最大收回。需要再次提醒的是，所谓全能行员，就是经过系统的培训后，让所有行员都可以向客户提供从基本的交易到开户及贷款申请等全方位的金融服务。
在“2016 零售银行厅堂研究”中，全能行员的优势开始显现出来，并再次成为行业关心的热点。因此，笔者总结了以下八大途径，探讨如何帮助银行启动全能行员模式，并实现收益。
从 2015 年开始，美国佛罗里达州 Community First 信用联盟给辖内的 18 个网点配备全能行员——即通过训练柜员处理更加复杂的客户服务，使其成为可以提供多种服务的全能行员。然而，其中一家分行副行长却提出了不同的策略——他不仅训练柜员处理客户服务，还对客户经理进行柜员业务的交叉培训。“我们希望通过这种方式，提升网点过渡期的服务水平，为客户提供更好的服务体验”， 一位名叫 Jimmy Lovelace副行长说。
培训客户经理去处理柜员交易，使其能够在业务高峰期进行补位， 从而提升业务处理效率 —— Community First 的这家网点通过采用这种方式，实现了业务量的高速增长。“假如你把两个截然不同的功能整合到一份工作中，你会得到集两者之所长的新绩效表现。由此，我们开始给柜员制定业绩指标，把他们当成销售助理，这样柜员就会更积极地开展营销了。” Lovelace 说道，“在一个只有四名员工组成的迷你网点，销售共担的网点指标由此可分成四份，这使得每人都需承担自己的存贷指标和客户服务指标。”
“第一次推出全能行员的计划时，我们很难确切地知道应在何时何地使用全能行员。” 美国马萨诸塞州洛厄尔市 Jeanne D’Arc 信用社的网点主管 Melissa Lemire 这样说道，“因此，我们使用了先进的调度系统，查明一天中全能行员何时应补位柜员，何时应在大堂。例如，系统通过数据分析，做出调度分配，让全能行员在周二午餐后的两小时内行使柜员功能，其他剩余时间则在大堂工作，这就很好地将我们从柜面业务高峰期的繁忙中解救了出来。”
跟踪柜员辅助时间、过渡时间、空闲时间以及人员项目需求，均基于调度系统提供指标，以确保网点在正确的时间、正确的地点使用正确的人。Community First 信 用 社 也 采用了类似的调度方式。“当我们开始更多地转向零售模式后，我们可能会看到每个网点的行员班制由 10 人变成 2 人。我们可以掌握客户来行的规律和时间偏好，因此一些行员一天只需要来网点两小时。最终，我们只要在网点内设置一个柜员、一个客户经理，再加一个流动的全能行员。而这个全能行员，则可以在一个工作日内为两个不同的网点提供服务。”Lovelace 说道。
美国佛罗里达州彭萨科拉 Pen Air 联邦信贷联盟表示， 在部署全能行员模式和员工调度系统的组合模式时， 它们使用了分阶段的方法：
第一阶段： 每 2 个网点削减 6.5 个岗位，每年节省 150000 美元的成本。“用更少的员工维护客户服务水平，已经可以通过对全能员工进行更高效的调度而完成，无需裁员。”Pen Air 高级副总裁及客户体验专家 Angie Betts 说，“因此，通过精简岗位来实现缩减人力成本的做法是非常重要的。此举也深受我们的团队欢迎，并且不会伤害企业文化。”
第二阶段： 进行一线员工的再培训，并招聘有零售销售经验的新员工，将这些员工培养为全能行员，充当“客户顾问”。一旦有职位空缺，管理层即可使用调度系统的数据来决定这个位置是需要全职还是兼职。“对于每个新空缺，我们都会思考：这个位置是用柜员、客户经理，还是‘客户顾问’来补充？我们的目标是更有效地管理员工，而这些调度数据则为我们提供了一个强大的工具。”Betts 说道。
Community First 的早期证据表明，相比柜员和客户经理，全能行员更可能被留在银行。“因为，全能行员能够帮助我们达成网点全线指标的 80％。” Lovelace 说。
作为全能行员，他们有机会承办多样化且日益复杂的客户服务活动，以此不断提高他们的技能。因此，全能行员培训，对那些在事业发展上有巨大潜能的柜员来说，是很自然的路径。特别对于那些正在缩减员工、取消柜员岗位的小网点而言，全能行员的培训就显得更加迫切。
“作为招聘变化的一部分，我们重新调整了所有的工作描述和员工定位，并明确规定了我们对每个岗位的期望。” Betts 说：“举个例子，我们曾经需要柜员有业务现金经验，但现在我们需要的是他们有客户服务经验。”
这种转变带来的结果是，Pen Air 扩大了求职者人才库，吸纳了拥有零售经验的求职者，并从金融服务之外的行业招募了多名新员工。
原先，Community First 的 新员工培训时长为四到六周， 但根据全能行员模型，新员工培训周期将会进一步延长。首先，他们会接受为期两周的柜员培训，指导其进行如现金业务之类的网点业务操作；然后，用数周的时间来熟练柜员技能；最后还要接受两周的培训，教授新员工胜任全能行员的技能。在每一个培训周期结束之后，员工的能力都会有新的提高，这也使得网点的运作变得更加高效。
在 Pen Air， 70％的 “客户顾问”是来自那些曾接受培训并得到提升的柜员，但信用社仍然坚持对新员工加以培训，使其承担更加多样化的责任。正如 Betts 所言：“对新老员工进行这种全能行员的培训，最终使其胜任一线的客户服务并非是一次性事件，这需要练习、练习、再练习，以及很多的指导。”
除了进行全能行员培训外，Community First 已经开始重新布局网点并采用先进技术提升网点效率。 因此， 在 Community First 新开设的网点中，都设计了更加开放的空间和氛围，使其实现“少交易，多互动”的功能。
物理网点的升级和全能行员模式的实施，是互为补充且互相牵引的关系。 “我们应当保证，当客户走进网点后，所有行员都能根据客户需求提供相应服务——这对物理网点的未来，以及我们希望通过行员传达给客户的信息，都有重大意义。”Lovelacez 说道。
随着网点交易量的不断下降，Community First 在开设新网点时已开始有针对性地选定地理位置，如将网点布局在社区的中心位置，并利用显眼的广告位，打造品牌的“广告效应”。
“我们正试图将客户吸引回网点，而全能行员的模式也为我们在网点规划和客户服务上提供了更多的灵活性。” Lovelacez 说，“ 如今，网点可以用更少的员工提供更多的服务，这就使得物理网点的发展更加具有积极意义。”
目前，将一线员工改造成为兼具高性能销售能力和专业服务能力的全能行员，并非易事，只有将内部资源与外部专业知识相结合，才能提升行员素质，进而改变网点的交付模式。
虽然全能行员的应用已经变得越来越普遍，但人才的转型必须超越这种职位上的简单变化。寻找合适的人才、充分利用绩效管理并实施全能行员销售和服务培训，只有这样才能真正实现网点销售、服务和生产力的显著提升。
本文刊登于
《零售银行》11月刊
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