作为一个领导者，我想先问你一个问题：“你公司的中高层在选人用人的时候，是喜欢选用比自己强的，还是比自己差的？”不少企业家告诉我，当然是选比自己强的呀。我告诉你，这只是老板们的梦想，你永远都难以实现。
为什么？有两个原因：如果一个中高层的手下全是比他差的人，当领导说他不行的时候，他便可以用下面的人比他更不行来证明他的价值、证明他行，这样也会让他比较有安全感；同时，他会觉得只有所有的下属都比他差，他才能得到尊重，才能凸显出他是公司的宠儿，才能满足他的虚荣心。
如果一个企业用的都是这样的人，那这整个企业的人力资源就开始变坏了，你会发现你企业当中总是找不到优秀的人才，优秀的人才总是留不住。因为优秀的人才在人才市场或者面试的时候就被他给干掉了，或者是当他发现企业内部有人很冒尖、能力很强的时候，就立马故意把人给排挤走了。
一个坏的中高层的招人原则：保卫原则、干掉原则、更不行原则。
那么，他这样做的目的是什么呢？主要有以下两个：第一个目的是减少自己的危险。因为下属越差，他就越好管理，同时企业也就越依赖他。实际上，当一个中高层的危险减少时，企业的管控危险反而会加大，两者成反比关系。第二个目的是破坏领导想要的，得到他想要的。领导者想要更多的优秀人才来为他服务，而他想到的是保护自己，而要保护自己就要清除掉潜在的对手，要找一些更不行的人来证明自己很行。于是，在这样的中高层的管理下，整个部门的效率将会越来越低，一代不如一代。
一个部门被影响之后，又会产生连锁反应，影响到其他部门，从而影响到一个企业，为什么？首先就会导致各部门互不管。业务部门、销售部门、财务部门，谁也不管谁，谁也管不了谁，互相没有监督，也没有正面的带动。
如果一个部门出了问题，其他部门睁一只眼闭一只眼，发展到最后就变成了一丘之貉，于是便形成了第二个，也是最重要的原因——同盟军计划。比如人力资源经理可能会勾结财务经理，为了减少他们的个人风险，或者减少别人对他们的一些威胁，两个经理当面一套，背后一套，受损的只会是企业的利益。一旦这些企业的中高层结成了“同盟军”，他们就可能联合“起义”，一起向领导者、老板提条件，以获取更高的待遇或者更大的利益。于是，这些中高层的危险越来越小，而企业的危险却越来越大。
因此，我们必须进行中高层管控，想办法通过增加中高层的危险来减少企业的危险，从而达到企业的健康发展。那如何做呢？最简单的办法就是持续不断地培养接班人，要在企业内部形成一种“没有接班人就不能晋升，要想晋升必须有接班人”的思维，谁要想有更高的发展，想要获得晋升，可以，只要他能培养出接班人来接替自己的位置，否则的话，就继续在老位置上待着。
经典案例
创立于 1994 年的苏州雅新服装针织有限公司，是一家具有多年生产经验的专业针织服饰企业。公司董事长许进良是一个很喜欢学习，也希望让同仁得到提升的企业家。
为了调动同仁的积极性，让他们能够自动自发地努力工作，提升自己，许进良可谓良苦用心：不仅为雅新服饰的同仁提供了一个稳定、良好的发展空间，公平、公正、和谐的工作环境，稳定有升的工作报酬及待遇，而且在平时还加强对同仁从理念、制度、方法等方面的引导，有效地挖掘了同仁的潜能，提高了同仁的主动性、积极性。
不仅如此，许进良通过学习，认识到企业培养接班人的重要性。于是，许进良开始在雅新服饰内部实行改革，首当其冲的就是改变以往一个萝卜一个坑的现状，规定每个部门的负责人必须培养至少两个以上的接班人。自从实行这个制度以来，雅新服饰内部的工作氛围有了很大的改善，下面的同仁都积极主动地要求上进，参加学习，想要成为接班人；而那些在位的管理者既有了压力，又有了动力。因为要想不被别人取代，就得加倍努力，要想有更进一步的发展，就得培养出接班人。上下级之间也形成了互相帮助、互相提升的氛围。
一旦出现职位空缺，雅新服饰首先采取的是内部选拔，那些对该职位有信心、有兴趣、有能力的接班人都可以提出申请。只要通过考核达到要求，就能获得晋升发展的机会。这样每个同仁就有了目标，有了奔头。
当然，为了帮助雅新服饰同仁尽快提升自己的能力，成为合格的接班人，许进良又在世华累计投资培训经费超过 240 万，不仅让他们参加专业培训机构的管理课程，还组织他们参与行业内的各种活动，让同仁了解行业的发展趋势。在开拓同仁眼界的同时，也提高了他们的专业技能和管理能力。
通过培养接班人的措施，不仅帮助雅新服饰的同仁树立了自己的目标，也让他们的能力在相应的岗位上得到发挥。更重要的是，同仁对自身在公司中的定位与发展通道有了清楚地认识，把自己的目标与公司的发展目标联系在一起，为公司的进步添砖加瓦。
接班人制度的推行为雅新服饰带来了新的发展契机，公司旗下的“天和经典”羊绒服饰品牌，时尚与经典兼并，简练与气派结合，已成为国内知名品牌。雅新服饰不仅连续四年被评为“苏州市先进私营企业及苏州出口创汇先进企业”，2009 年还被评为“苏州优秀民营企业会长单位”，许进良更是被评为“苏州十佳民营企业家”。
通过培养接班人，为雅新服饰的快速发展奠定了非常坚实的基础。所以，亲爱的读者朋友，你是不是也该行动起来，为企业培养更多的接班人。不过，在大多数企业当中，很多人都有这样的心态：既希望自己获得晋升；又不愿意下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业就要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业的管理才能做到进退自如。
“进”，如果一个销售总监表现很好，企业把他提升为副总经理，而同时销售总监的职位能够有人继任，企业依然能够正常运转，能够收到一举两得、一箭双雕的效果“；退”，如果这个销售总监业绩懒散或者违纪、破坏了企业的规定，要被开除，这时，企业也会发现预备总监已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。通过建立人才继任计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就可能被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力。这绝对是非常有效的管理措施。
培养的接班人都是为国家做贡献
世华智业集团每年都会花很多时间和金钱去培养接班人。在这个过程中，有多人问我为什么花那么多时间和精力的代价来培养接班人，我觉得原因很简单，就是我培养的接班人越多，我就越安全；培养的接班人越少，就越危险。因为企业真正的强大在于培育接班人的力度和速度。培养接班人的力度越狠，速度越快，企业的发展就越加的健康、持久；培养的接班人力度越大，速度越快，接班人就出现的越多，就能为未来企业的扩张奠定坚实的基础。
在我看来，一个企业到底能不能真正的强大，能不能健康的发展，有 3个关键点：
第一，商业模式。一个企业的商业模式决定了这个企业是否赚钱，是否有盈利。
第二，充足的现金流。再好的商业模式，如果没有现金流的支撑，那也只能是空中楼阁，迟早有一天会坍塌。
第三，有大量的接班人。如果一个企业在没有足够接班人支撑的条件下就盲目扩张，那扩张得越快，死得越快。
然而，很多的企业家在制定企业的目标时，第一定的是营业额，第二定的是净利润，第三定的是增长率，唯独没有定人力资源指标，而我认为企业要定的第一个重要的目标就是人力资源指标。因为人力资源没有增加，哪有营业额的增加呢？人力资源没有提升，哪有净利润的提升呢？人力资源没有强大，哪有企业的强大呢？人力资源没有加强，即使营业额和利润增加了，那也是表面的增加，不具有持续力。
没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续无关。
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