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小张是公司的技术人员，平时乐衷于研究技术，业务能力非常出色。
不久后小张被领导提拔做主管，还加了薪。小张很高兴，期待自己在新位置大展身手。
结果上任后不久，问题就来了，小张发现自己不知道如何带团队，也不擅长调取资源，而且除了自己原部门的同事，对其他同事都不够了解。
于是，他的工作效率开始停滞，在同事之间的威望也不够高，无法调动员工的积极性。
小张非常尴尬和痛苦，发现自己无法胜任主管的职位，无奈提出了辞职。
小张明明有才干却当不好管理者，还处处碰壁，确实很让人泄气。
为什么会这样呢？其实归根结底是因为小张不懂“彼得原理”。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得提出的，他研究了很长时间组织中人员晋升的相关现象，最后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
简单来说，一个工作努力业绩出色的人，总是会得到领导的重视和提拔，但他晋升的职位却未必适合他，甚至会因为不合适成为发展的阻碍。
比如一个人很擅长打磨产品，结果因为产品做得好，被提拔去做部门经理。但部门经理不仅要监督产品，还要懂营销、推广等等，如果这个人驾驭不了，就不能产出应有的价值和成果。
（一）受盲点象限的影响，制约了整体综合能力的发展
当一个人有了焦点，势必会出现盲点。
小李非常擅长营销，有一次老板为了锻炼他，让他负责一整个项目的统筹。结果小李的任务进展非常缓慢。原来他把重心全都放在了如何营销上，而忽略了任务的整体性，以至于营销部分做得特别好，其他部分则非常简单粗糙。老板对此非常不满，并批评了小李。小李非常委屈，觉得自己明明非常努力 。
小李就是受到盲点象限的影响，只能看到自己擅长的领域，而忽略了综合能力的发展。
这正是《可复制领导力》一书中出现的盲点象限。
盲点象限是指他人知道，自己不知道的部分。顾名思义就是对自身认识偏差导致看不见自己的缺点或者优点。
每个人都有盲点，我们的眼睛只能注意到我们想看的地方。这样那些看不到的地方，就潜伏着隐患和危机。这就好比没有后视镜的车，迟早要出大问题。
作为一个管理者，更需要综合能力，而不是在单一领域都做到专业精深。各方面能力都要齐头并进，而不是一枝独秀。
（二）只懂得在危机时解决问题，不知道平时将团队打造成学习型团队
优秀的管理者，不仅要懂得在危机时指挥大家解决问题，还要学会“依赖”员工，平时就要将团队打造成学习型团队。
什么是学习型团队呢？
学习型团队是指一个为完成共同目标，共享信息和其他资源 ，并按一定的规则和程序，通过充分的沟通和协商开展工作的群体。
小雪是策划部经理，最开始，团队员工遇到问题时，小雪都会及时解决；但后来，小雪会给员工进行知识体系的培训，还让员工做案例分析，互相分享心得经验。
正因有学习型团队未雨绸缪，小雪团队的员工积累了很多经验，能力也有所提升，因此，员工在工作中能迅速发现问题，然后解决，这大大地提升了工作效率。
（三）无法搭建有凝聚力的企业管理班子
管理是通过别人来获得成果的。
职场上，无论是谁，都不可能单打独斗。管理者更是需要不同类型的人才为己所用，各放光彩。
无论哪个企业，管理班子都需要这主要的三类人才：
这样的三类人，共同组成了职场管理班子，共同合作互帮互助，让部门高效正常的运转起来。
但一些新晋管理者平时只关注自己的圈子，人际关系不够广泛，对员工不够了解，也因此无法充分调动员工积极性，更别提组建管理班子了。
在职场，找准自己的位置，才能少走弯路，从而在适合自己的领域，展示自己的价值。
（一）运用“ 双通道 ” 理论，检测自己是否适合担任管理者
2004年底，腾讯的HP商学院就建立了”员工和管理双通道”职业发展体系。一个员工可以走管理发展通道，一路晋升道管理层；还可以走专业发展通道，做技术成为专家。
小樊进公司多年，终于迎来了自己的晋升机会。就在此时他犯了难，晋升时究竟是选择成为中层管理者，还是领域专家呢？
那么这时，小樊就能运用双通道理论，检测自己是否可以成为管理者。
小樊需要问自己3个问题：
1、自己是否有从事管理团队的意愿？
如果对管理本身不感冒，而对研究某一专业业务热情度高，那么就不建议担任管理者。
相比于管理，小樊更喜欢研究专业业务。这一点不符合。
2、是否善于沟通，且有一定组织能力和经验？
回想一下自己平时在公司的威望如何？是否能迅速和各部门人员打成一片？
小樊性格内向，并不擅长与人沟通。而且平时没有过组织活动的经验。这一点不符合。
3、自己的能力达标了吗？
可以找人力资源部要一份岗位分析表，对照分析管理者的基本工作内容是什么，需要承担的责任是什么，什么标准算合格，没达到标准怎么办等。
如果没有岗位分析表，那可以询问下前领导，平时都需要做什么，承担什么责任，以此作为参考。
小樊了解到，管理层要花大量时间在管理上，要关注员工发展，给予员工激励等等。小樊缺乏这方面的能力，这一点也不符合。
小樊这3点都不符合，说明不适合胜任管理者职位，可以选择专业发展通道，成为一名专家。
如果3个点都比较符合，那就可以胜任管理者的职位，只是需要锻炼和磨合的时间。
（二）运用TOPIC模型，构建高效能管理团队
TOPIC模型是团队管理的五要素，任何一个团队的管理都离不开这五部分：建立信任、目标导向、管理流程、共同承诺、高效沟通。
举个例子：
小李是刚上任的编辑部经理，要带领大家出3本书，那么他就可以这样做：
1、建立信任
小李要做到以下3点：
01、言行一致：说到就要做到
02、共赢思维：要考虑员工的利益
03、公开透明：做到公开透明，能够减少员工之间的猜忌
2、目标导向
管理者应为团队设定明确、共同的目标，挖掘目标背后的意义，并取得团队共识。
比如，小李需要和部门员工共同出3本书，但不能只是告诉员工要出3本书，还要让大家知道出了3本书以后的好处。
3、管理流程
随着时代的发展，外部环境瞬息万变，因此管理流程应该符合OOCA模型。
Observe（观察）：观察外部环境，如：是否有其他部门的帮助、是否有设备支持等；
Orient（调整）：根据观察结果，适时地调整方法流程；
Decide（决策）：确定好每个员工要负责的工作；
Action（行动）：大家共同协作产出成果。
4、共同承诺
团队领导者营造积极主动的文化 ，要和员工进行沟通，及时追踪员工的成长，给予支持和指导。
比如：在出书过程中，小李应该主动承担责任，有重要任务要做好铺垫，及时和大家讨论，并鼓励大家。
5、高效沟通
01.有话愿说：小李要让员工有好的经验愿意分享，有困难也会及时提出。
02.有话直说：挑明重点，不兜圈子。
03.有话好好说：既能把问题说清楚，又不会伤害彼此的关系。
(三）应用不同的领导模式，契合员工的发展水平
不同的员工有不同的能力，因此领导需要用不同的领导行为来驱动。这里可以用到情景领导力模型。
情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士提出，是指领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。
也就是说，情景领导力模型更侧重于“以人为本，因人而异”，评估员工的工作和关系行为的高低，应用不同的领导风格。
假如大周是领导者，那么他要如何应用情景领导力模型呢？
1、首先了解不同员工的工作经验
大周要了解员工的工作年限和工作经验，将员工进行分类。
2、根据分类，调整自己的领导方式
第一类，面对刚入职场的新人，应使用领导型。特点是高指导-低支持。
大周不需要解释太多，只需要布置任务让他们拿出成果。
第二类，面对工作了几年的员工，应使用教练型。特点是高指导-高支持。
大周既要告知员工达成目标的重点和方法，还要倾听员工的想法，如果可行，就要给予支持和鼓励。
第三类，面对具备一定经验和能力的老员工，应使用支持型。特点是高支持-低指导。
此时，大周不要过多地干预员工的行动，而是在员工有问题时及时反馈给出思路和建议即可。
第四类，面对经验丰富、能力出众的员工，应使用授权型。特点是低支持-低指导。
大周可以放心将任务交付给他们独立完成，如果有些重大决策员工拿不准，大周要及时给出决策。
有效的领导应该具备这样的能力：能够灵活改变不同情境中的领导风格，让自己的领导风格和员工的发展水平相契合，实现双赢。
管理培训专家余世维说过：“兵随将转，无不可用之才。”
在职场上，能成为管理者固然是一件好事，如果不适合成为管理者，也不代表你没有价值。
每个人都有属于自己的定位，但关键是你要找准自己的位置。
毕竟，没有方向的船，到哪里都是逆风。
知道什么职位适合自己，你才能真正地做到：在其位，谋其职。负起责，尽其事。才能让发挥才干，展示自己更大的价值。
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