作者| 吴杨盈荟
来源| 第一财经周刊
每天凌晨1点到上午11点，这10个小时是徐晗最紧张的时刻。
徐晗是水果电商“许鲜”的CEO。凌晨1点前，许鲜所有的用户会在App上提交想要的水果订单。他们将从第二天上午11点开始，到许鲜分布在3个城市的200多家水果自提店，取走自己预订的水果。
“我们只有10个小时的时间，要走完从供应商提货、物流送货、打包分装这一整套流程。那么多订单分布在不同的门店，很容易出乱子。一开始我每天只睡一个多小时，凌晨1点多睡觉，3点就起来去仓库提货。”徐晗告诉《第一财经周刊》。
徐晗在2014年8月创办了许鲜。一年之后，许鲜已经从北京的1家线下自提门店，拓展到了北京、上海、武汉3个城市的200多家门店。日均订单超过两万单，每个月面对个人消费者的营收额达到1500万元人民币。如果再加上面对企业的订单，许鲜的月营收额则超过了4000万元人民币。
徐晗创办许鲜的时候，市场上已经有一些生鲜电商在线上售卖水果。但这没有成为他放弃水果这个方向的理由。他之前在盛大网络公司担任产品经理，在互联网行业里待了10年，有过两次创业经历。
在选择创业方向时，徐晗从商业逻辑上分析，认为互联网现在的机会存在于实体经济中。其中，不需要大额资金推动，又没有大体量公司占据的垂直领域只有吃和穿。但服装行业有太多的中间加工环节，每多一个环节，市场量级的天花板就会低一层。而水果没有这些多余的环节，只要流通足够好，市场的量级就会足够大。
为了验证自己的判断，徐晗花了4个月的时间，考察了中国各个城市的水果批发商场和零售商店。他跑遍了宁波、广州等城市的大型水果批发集市，将大型超市、连锁水果店和街边的零售商店都研究了一遍。
事实证明，水果行业的实际情况和他之前想的一样：水果的总体市场量级非常巨大，但是市场分散混乱。每一家占据的体量都很小，对上游没有控制力。而且里面大部分人教育水平偏低，导致效率很差。而互联网正好可以改造这些问题。
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许鲜App上线后的一个月里，徐晗连续开设了5家线下自提门店。他将这5家门店都开在了北京各个大学的校园里。许鲜的每家店铺都有着统一风格的装饰。墙壁铺设着浅棕色的墙砖，绿色的货架上整整齐齐地码放着色彩斑斓的新鲜水果。每家自提店配置两名全职工作人员。
徐晗出身于商人家庭，对成本、营收等数字有很强的敏感度。一开始创业的时候，资金并不充裕，他就计算过，当订单量达到一定的规模之后，线下门店自提的成本（门店建设加上人员成本）就会少于送货上门的成本。“所以我们决定开设线下门店，而且早期，每家店都要选择人流量最密集的地方。”
大学的人流量足够大，也是容易地推成功的地方。学生有足够多的时间，也有较高的兴趣了解地推人员的活动。徐晗带领团队，拿着免费赠送的水果站在校园里向学生们推广许鲜的App。往往一个苹果，就能够换来一个App的下载用户。
徐晗低估了大学生用户的口碑传播能力。许鲜举办第一次地推活动的时候，预计能卖出300份水果。他们租了个40平方米的库房，计划覆盖10个线下提货点。然而，前来的用户远远超出了他们的预期。第二天一共卖出了3000多单，是原计划的10倍。这个小库房只能勉强应付一个线下提货点。
徐晗和团队慌了手脚，当时公司的6个人全部上阵，手忙脚乱地帮用户打包水果。用户挤在许鲜的提货点前，不少人被迫排队等待了一个多小时。这种混乱的情况惹恼了许多用户。一些学生经历过这次失望的购买体验后，愤怒地在大学BBS上发帖声讨许鲜。
“我们最早是被骂出来的。我们一周连着上过两次北大论坛的十大热点，都是在骂我们的。到后面很多用户就是来看看，许鲜到底有多烂。”徐晗说，“不过这在最开始也帮忙传播了许鲜的名声，虽然是负面的。”到2014年10月底，许鲜在大学里一共积累了几千名用户。这部分用户变成了许鲜最早的种子用户人群。
吸取了最初的教训之后，徐晗意识到，许鲜要想成功运作下去，必须将整套供应链流程标准化。他和团队开始研发一整套后台信息系统，确保能够在10小时内精确调配所有人员、供应商和物流。
徐晗将整套流程拆解成采购、质检、运输、分拣、打包、提货等多个环节。每个环节又拆分成若干个具体动作。后台信息系统研发成功后，能够智能统筹规划这些环节和动作——不同的销售数量应该出多少辆车，每辆车几点从什么市场出发，在几点到达哪个门店……徐晗将这套信息系统称为“丰田中心”——“丰田公司是汽车制造中及时生产做得最好的公司，我们希望能够模仿它的流程管理。”
许鲜不设立库存。这是徐晗考察传统水果零售行业后做出的决定。传统水果零售中，一大块成本来源于库存的损耗。水果从农场生产出来，最终来到消费者的手里，要经过好几层批发市场的转运。每转运一次，水果都会经历上车、下车、出仓、进仓的过程，挤压和碰撞不可避免。
许鲜让顾客在第一天晚上下单预订，第二天再根据销售数据向供应商提货，直接运到门店让顾客自提。由于不设库存，每砍掉一层批发代理，水果都会减少10%至15%的损耗成本和5%的人力成本。因此许鲜能够做到售价比市场平均价低30%，但仍然保持1%至2%的利润率。
“很多人都只看到许鲜前面的东西，实际上我们真正的价值是在后端。我们是通过预售数据引导销售、质检和打包，看供应和销售比例是否对应。信息两端越对称，成本就越低。”徐晗说。
在北京将许鲜的模式试验成功了之后，徐晗开始将门店向其他城市拓展。2015年4月，许鲜进入上海，8月进入武汉。如今在这3个城市中，许鲜已经开设了超过200家线下自提门店。
规模的迅速拓展让徐晗承受了更大的压力：“管理5个门店跟管理80个不同，管理80个跟管理200个又不一样。”他和团队还在继续优化那套后台系统，让它能够配合许鲜发展的速度。
徐晗在2015年6月底拿到了千万美元级别的B轮融资。此前，IDG为许鲜提供了数百万美元的A轮融资。
未来，徐晗打算让许鲜更深地介入水果供应链的后端，比如直接向水果产地的农场果园提货。尽管目前许鲜的个人消费者业务月营收额还不错，但还没有完全达到盈亏平衡。
不过在徐晗的计划中，这样的情况很快就能改变。“我对成本的控制能力，让我在低价上也能够获得利润。这样对手会很吃力。在资本好的时候，要迅速扩张，在资本不好的时候，也要有活下来的能力。”徐晗说。他预计，许鲜在明年夏天来临之前，应该就能实现盈利。
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