文【小鱼】
1 “让我授权，就是要架空我！”职场上普遍存在的对于授权的认知误区。
忘年交90后小M的上班地点与我很近。自从一年前升职后，小M就很少像以前一样有机会中午常常出来约饭了，周末把电脑带回家继续工作更是件常事。
几个熟识的朋友都开玩笑说，小M这个经理当得可真不值当，多了一群跟班之后反而更忙了啊。
好不容易出来一趟，我劝顶着一双熊猫眼、萎靡不振的小M把工作都分派下去让下属们做，自己还乐得清闲。不提这个还是姐姐妹妹和颜悦色；刚吐了一句，小M这个火药桶就被点着了：
这怎么可能？一旦这样做了就等于释放出一种信号——我被架空了！
听到这句话小鱼的内心是震惊了：这是什么样子的一个逻辑？
M，你把琐碎低价值的工作授权出去，去做一些高价值的任务才对得起你这个升过的职位、涨过的工资啊。你的下属还会感激你给他们施展才华、提升技能的机会，也不易产生职业倦怠感。这可是双赢的结果。
小M貌似始终无法接受这一点，喃喃地重复着：
不不不，这对其他人是一种信号......
顾不得了，我只好单刀直入，刮骨疗毒：
M，我看你就是不自信，只有不自信的人才会想把什么都抓在自己手里，生怕自己被分权，被取代被超越。
你本应和你的平级经理们竞争，却因为不自信而降维竞争，把自己和下属们放在一个同一水平线上。
小M沉默了两秒，也承认了这一点：
我确实是不自信，我才升职一年，非常在乎这个职位；越在乎，就越是对“分权”这种事敏感。再说了，他们本来也做不好，到头来还得我重新做一遍更浪费时间！
我只悠悠来一句：
那么在你始终没把下属教会，团队少了你就不行的情况下，到时有了更高的职位让你去做，你老板敢放你走吗？
显然年轻的小M对于“授权”这件事还不具备充分且清晰的认识，认为授权就等同于分权。职场上如小M一般凡事亲历亲为，把权力牢牢抓在自己手上的管理者并不鲜见。
许多员工也因此而得不到施展拳脚的机会，一边被高要求高标准考核着，一边又事事做不到主，束手束脚，工作效果也大打折扣，简直苦不堪言。
那么到底什么是授权？管理者对授权存在哪些顾虑？职场上管理者为什么要授权？怎样做才能实现有效授权？这便是本文接下来重点关注的内容啦。
2 什么是授权？管理者对授权存在哪些顾虑？职场上管理者为什么要授权？
通常来说，在一个公司或组织很小的时候，老板或管理者往往一个人需要包揽所有的或至少大部分的活儿。没办法，人少，事无巨细是一个无奈的客观现实需求。
而当企业规模扩大，组织变得庞大、业务变得复杂多样的时候，传统的亲历亲为的方式就开始失效了。这时候，管理者们就需要从“管人者”转变到 “用人者”，授权就成为了不可不采取的方式。
什么是授权？
授权就是将一部分工作委托给下属，让他们在你的指导和监督下完成这些工作。
管理者只有授权，才能释放自己的手脚，将自己的时间和精力放在更重要的、更高价值的事情上。
小M对于授权如此抵触，职场上带人的上级们也好不到哪儿去！不然“教会徒弟、饿死师傅”这种话也不可能得到那么多人的共鸣。
让我们来分析一下管理者不愿授权的原因吧。管理者不愿授权通常出于以下顾虑：
管理者不愿授权的原因
害怕权力的流失，失去自己的权威和对员工的控制；
缺乏对下属的信赖：
认为员工的能力就是不如自己；
认为员工需要培训才能胜任；
担心员工出错，并因此浪费更多时间；
害怕对下属的错误结果负责；
害怕员工超越自己、取代自己等等。
以上这些均是管理者对授权若即若离的原因。那么这些顾虑是否有必要呢？答案是,
这些顾虑其实是多余的。
沃尔玛创始人——山姆.沃尔顿曾经说过，
优秀的经理，最重要的一点是要懂得授权和放权。将权力分配给下属，该放手时就放手，为下属创造一个施展才华的舞台。
沃尔玛创始人——山姆.沃尔顿
授权有着极其重要的作用，它可以：
减轻管理者的工作负担，将时间与精力集中在更高附加价值的工作上；
有助于激发员工的积极性和主动性，提升其能力，使其发展成独当一面的人才；
使得整个公司内的所有成员的单位时间价值得到最大化，提高整体绩效。
以上观点站在公司真正的老板角度无比正确，但现实职场中普遍而存在的管理者们，包括你我本身实质上也只是个打工者。他们的真实心声可能如下：
我才不在乎什么公司的整体绩效、员工的发展呢，我只在乎我在升职的道路上是否占据绝对的优势地位，我是否有被别人取代和超越的风险。
那么减轻自身的工作负担，自己闲着，让下面人干着所有的脏活、累活提升团队绩效，为你的升职加薪、升官发财铺路，这个理由总是充分了吧？
如小M般自己整天苦哈哈，一刻也不得闲，下面人反而落个悠闲自在，做领导做到这个份上肯定不是你想要的。还是让我们学会开始授权吧。
3 怎样实现有效的授权？—— 有效授权四步法让你轻松带人成事。
怎样做才能实现有效的授权呢？主要可以分为以下4个步骤。
确定可以授权的工作；
确定授权的时机；
选择合适的被授权者；
掌握授权技巧。
有效授权四步法
第一步；确定可以授权的工作。
我们可以先排除哪些工作不宜授权？
公司机密；
公司重大决策；
应该由你来执行的重要工作。
比如说，
与下属进行年中评估面谈、制定下季度团队工作目标、确定公司的营销规划就属于不宜授权的工作。而与供应商确定会谈时间、新员工培训、发布招聘信息，并收集相关候选人信息等就可以授权出去。
在过滤掉了不可以授权的工作之后，我们就可以物色可以授权的活动。在开始物色之前，我们需要明确几个问题；
我的主要工作和职责是什么？
哪些是我需要重点关注的重要事项？
我应该在重要事项上花费多少时间？
这些问题的答案将有助于判断哪些工作可以授权。我们可以遵循以下的判断标准。
哪些工作可以授权
（1）日常、低回报的工作。
如资料收集整理、数据统计等日常事务工作，不需要太多的知识和经验。
（2）工作流程简单的工作。
只要我们加以关注、监督就可以保证其完成目标。
（3）员工已经具备相关技能的工作。
将这些工作交给员工，可以锻炼其能力，特别是独当一面的能力。
（4）自己不擅长而其他人擅长的工作。
许多职场人存在这样的误解，
认为当领导的必定要什么都会，什么都比下属强才能当领导；因此当领导有不如自己的地方，就心中不服，认为其没有资格。
事实上，一个好领导的重要特质就是有在自己不具备一些优势，但能调动所有相关优势资源来创造业绩、完成目标的能力。
将合适的事交给合适的人去做，知人善任，这才是“用人”,而非“管人”。
（5）帮助员工学习和成长的工作。
授权也是给员工创造培训的机会。这样的动作往往可以一举两得：
分配需要独当一面的任务、新挑战可以消除员工的职业倦怠感，不易因无聊、缺乏成长机会而流失；
分配一些稍带难度，需要通过你辅导与支持才能完成的任务，也是对员工“自知之明”的提醒，从实例的角度告诉他们“你并不是什么都会了，你还有很大的提升空间”，减轻员工“升职期望高于实际能力”带来的压力。
第二步：确定授权的时机。
什么样的情况下你需要授权了呢？那么请问问你自己以下这些问题：
我是否正在做我的员工可以做得很好的工作？
我是否经常感到工作繁重不堪，难以应付？
我是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？
我是否因工作关系而无法享用每年的假期？
我是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？
我是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？
下属完成这件工作对我来说没有确实的帮助和益处吗？
下属当中有人能以与我接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但基本上也在可接受的范围之内？
如果我在明天之前不能做完这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？
如果以上很多问题的答案都是肯定的，说明你存在授权需求，是时候做出授权啦。
第三步：选择合适的被授权者。
在授权之前，你需要先了解员工，清楚了解员工的性格、特质和能力。
选择合适的被授权者
（1）对于缺乏经验的新员工：
你可以交给他基本事务，辅以指导，使得他们尽快熟悉工作过程或掌握基本技能。
（1）对于有一定工作经验，但欠缺技能的员工：
你可以交给他们一些富有挑战性的工作，需要的时候给予及时的辅导和支持。
（2）对于有相当经验和技能的员工：
你可以交给他们一些重要的工作任务，让他们得到学习和成长的机会，成为独当一面的人才。
（3）对于核心员工：
你应该充分授权，不过多插手，让其自由发挥，确保任务方向即可。这样他们就能在自己能力范围内，充分施展自己的才华，积累你们之间的互相信任。
第四步：掌握有效授权小技巧。
在选定了合适的授权工作，和授权对象后，我们应注意以下这些有效授权的小技巧，来达到更好的效果。
技巧一：授权前对被授权者做相关说明。比如说，
工作性质，目标、完成期限，结果评估等。
技巧二：分工明确。
避免有重叠交叉部分
技巧三：对被授权者表示信任。
表达自己对其的信任，分派这个任务的原因，给与鼓励和肯定。
技巧四：让其他人知道授权的发生。
与其他人说明员工被授予的权力，进一步显示自己对于授权对象的信任。
技巧五：跟踪、监控并提供反馈。
可以通过个人观察，定期汇报等方式对授权工作进行反馈，遇到偏差及时矫正。
技巧六：保持沟通，提供支持。
告诉授权对象，我会随时给你帮助。
技巧七：为结果负责。
授权者与被授权者应共同承担责任，而非甩锅，推卸责任。千万不要对于追求过于完美，关注结果，而非过程与细节。让被授权者觉得不被信任，仍然受到过多的干预。
有效授权小技巧
以上便是今天对于有效授权的解读，希望能够给你带来一些启发。让我们无论是在工作上，还是家庭生活中都能开始迈出授权的第一步。将自己从琐碎、低价值的任务中解放出来，减轻自己的压力，让他人为你分担，因为你要的是团队/家庭的整体绩效，你的目标在更高处。
希望你以后每天都习惯问自己一句：
今天，我授权了吗？
