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交代工作的方式决定你的领导力

交代工作的方式决定你的领导力

“管人理事”是大部分人对于“管理”的理解,大多数时候人们在实际工作中会更加重视对人的管理,这也是中国管理的一大特色——“人治天下”。而和中国同处太平洋东岸的日本,在管理一事上,和我们则存在比较大的差异。

比如在日本企业管理理论中,最著名的就是品质管理。品质管理来源于日本“5S”现场管理活动,管理者通过让每一个进入现场活动的员工做好整顿(Seiton)、整理(Seiri)、清洁(Seiketsu)、清扫(Seiso)、素养(Shitsuke)这5件基础性的工作,实现对企业整体品质的有效管理。

当然,中国很多企业都进行了ISO9000的认证工作,但是在品质上,我们还是无法与日本的产品相抗衡。这是为什么呢?很多人认为是因为中国人的习惯不好,如果我们也像日本企业一样,进入现场就开展“5S”活动,我们也可以实现一样的品质。

但笔者认为,这个问题的根本原因在于两个国家在管理上的本质的不同。日本的管理者崇尚的是“管事不管人”的管理理念,而中国的管理者则过多地把管理焦点放在人身上,而事实上,人是无法管理的。

陈春花教授认为:管理中必须很清晰地界定每个人必须要做的事情,以及具体做事的标准。概括起来讲,就是管理本质应该是“管事”而不是“管人”。

从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是被管理,人都会本能地高估自己的自我约束能力,尤其是具有自我实现能力的人,更加觉得给他提供平台发挥能力比任何事情都重要。在这样的认知条件下,如果我们不理解管理的重点在于管事而坚持管人的话,是得不到管理的效果的。

对于大多数员工来说,在没有清晰指引的情况下,他们并不知道自己应该做什么事情,所以只能凭着兴趣、情绪或者感情来做,最终可能导致一些无法评定,甚至是无法控制的结果。

下面我们讲一个培训行业的经典故事:一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高兴地对咨询顾问说:“你来得正好,帮助我培训员工,因为他们笨得像猪一样,我说什么他们都听不懂。”

于是这个顾问就去培训员工,但员工们的反馈却是:“你快去培训我们老板吧,他讲的全是鸟语,我们根本听不懂。”

针对这个老板和员工根本无法对话的案例,陈春花教授在一次演讲中给出了这样的点评:“既然员工‘笨得像猪’,就应该用猪的语言去说,老板却用‘鸟语’,员工当然不懂!”一语道破管理的意义在于让下属明白什么是最重要的,给予他们正确的方向指引和执行标准。

同样的事情在腾讯也时有发生,比如当初姚晓光奉命接手“天天”系列游戏项目时,也面临过诸多管理问题。《腾讯方法》中提到了管理“七宗罪”:

“罪状”一:小团体现象、官僚化问题严重。当时团队中11个基层组长中的10个均是同一家公司跳槽到腾讯的,据很多员工反馈,这些组长形成自己的小团体,然后相互偏袒,其他员工如果不与这些人靠近就会受到排挤。

“罪状”二:升上去的部分管理者不再干“事”了,导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家,团队整体氛围恶性循环,严重影响到整体项目推进。

“罪状”三:团队层级多,且管理混乱。从总监到制作人,再到项目经理,再到各专业线组长,最后到基层员工,总共才120多人的团队就划分了超过5个层级,甚至每3个员工中就有1个管理者,有时还会出现多头领导问题,足见当时团队管理之混乱。

“罪状”四:管理者用人不当,多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。

“罪状”五:团队文化与公司核心文化严重不符,导致效率低下。经过第三方专业评估,该团队的研发效率只有很多创业公司的一半,存在多个项目严重延迟的现象。

“罪状”六:团队能力结构不合理,策划、美术能力严重不足。该团队属于产品研发团队,所以整体的技术能力还不错,但团队的策划、美术能力严重不足,并且在产品设计和运营方面严重缺乏经验,产品的质量保障能力差。

“罪状”七:团队人员盲目自信,未能及时看到自身不足之处。一位调查人员分析认为,在访谈过程中,团队负责人自以为是,很多员工表现自负,与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。

基于上面的管理“七宗罪”,天美工作室群进行了系统的组织梳理,对团队的愿景、使命、工作方法、团队文化和产品观等进行了全方位的矫正和重塑,并在新的战略指引下,进行了相应的组织结构调整,比如在团队内部推行扁平化结构、导入创业文化等。最终让这个曾经管理混乱、效率低下的研发团队脱胎换骨,变成腾讯游戏研发中的一支“尖刀部队”。

在企业经营管理中,常常出现这样一个现象:管理者似乎很喜欢把事情搞得复杂,以显示自己卓尔不群且富有深度。然而他们忘了管理最终还是要回到“管理者做出决定并让所有人执行它”这个本质上来。

这就要求管理者必须做出合格的决策。常言道“交代工作的方式决定你的领导力”,一个合格的管理者,在管理实施过程中必定会让他的下属清楚地知道什么是最重要的,应该做什么事情,以及具体的执行标准是怎样的。

我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,结果导致每一个员工都是凭着自己对工作的理解、对企业的热情和责任在工作,最终得出难以符合标准的工作结果。

这样的结果不仅是企业的损失,也是值得管理者自身反思的教训。

参考资料:《解密腾讯帝国(全6册)》吴晓波 李立 庄毅佳 刘茸 李亦花 陈兰

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来自:sammiwang666  > 领导者
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