薄连明：数字时代，真正进入到“以人为本”的时代

第十一届中国管理·全球论坛在沪成功举行，中国管理模式50人+（以下简称“C50+”）发表企业管理之道。其中，光峰光电CEO、C50+成员薄连明先生发表题为《数字时代构建企业整体动态适配型组织》主旨演讲。以下是演讲的精彩内容。

春暖花开

来源：中国管理模式

作者：薄连明

数字时代是一个大的背景，这个背景下需要研究的内容很多，为什么找这个角度呢？首先看一下，数字时代企业运行当中遇到了哪些问题和难题，再进一步看怎么解决这个难题，从而深入探讨方法论层面的意义。

数字时代下，企业运行难题很多，主要的难题有四个方面：

第一，外部环境的不确定性。这不是数字时代所独有的，但是数字时代将这种不确定性叠加了。现在要想找到一个特定的环境做企业经营已经是不太可能的事情，不确定性已成为一种常识。

第二，由于外部环境的不确定性，企业经营在应对中见招拆招，以变应变。因此，企业内部产生了多种应变模式、多种商业模式、多种组织方式，企业内部越来越复杂。坦率讲，复杂的组织很难有竞争力，复杂如何回归到简单，这是在数字时代我们必须要面对的一个课题。

第三，整体性被裂解。企业作为整体，作为生命有机体来讲，整体才有竞争力。如果把它碎片化、分裂化、隔离化，企业是不太可能有竞争力可言的，春花老师也是在学界最早提出“整体论”的概念，也是这个理论的倡导者。

我认为，我作为一个企业的实践者，也是整体论的实践者。企业整体性被裂解的问题，在数字时代的碎片化越来越严重。如果说，不反向打造整体性，那么企业的竞争力就无从谈起。

第四，因果链不清。企业往往知道运行的结果，但这个结果怎么产生的？原因是什么？却都无法复原。这些结果都是天赐的，或者机会给带来的，不见得是主动追求的。

这几个问题在数字时代之前就已经存在，但数字时代又将这四大难题叠加和加剧化。

当下，由于信息碎片化的产生，数字时代整体性被裂解的现象比过往时代更加严重，数字时代更呼唤这种整体性，但这种整体性不是静态的，是动态的，组成的各个要素之间需要不断调试、不断适配。

数字时代，是真正进入到“以人为本”的时代。“以人为本”这个概念不是今天才产生，但是到了数字时代才是真正进入到了以人为本的时代，因为只有在数字时代才可以说，人力资本的重要性大于物质资本的重要性，这个时代终于来了。

整体动态适配型组织的三大维度

在整体动态适配型组织的构建方面，需要围绕人来展开。如果离开人来设计，那么这个整体性也不好做。整体适配型组织到底怎么搭建？具体可以看一下这个三角模型。

经营一个企业与治理一个国家是一样的，无非是政治、经济、文化三个方面。

政治在企业当中不是贬义词，亚里士多德2000多年前就说过，“政治是人类的崇高创造，是调整人际关系社会关系的一种最高准则。”如果离开了政治，那么今天的人类还生活在原始洞穴当中。同时，企业是经济动物，是一个经济体，文化又是企业生存的土壤和环境。

解析来看，政治又分了三个主要的要素：治理结构。股权结构怎么安排？委托人和代理人之间的关系怎么样？治理结构不同，可能会带来利益机制不同，权力分配也不太一样，所以企业政治维度的核心是考量企业是否具备有效的治理结构和利益机制。

经济维度考量的是企业是否主动思考战略，并且受这种战略的约束。战略是一种纪律，定完之后就要从机会牵引变成战略牵引，所以要受战略的约束和牵引，并且通过合理的模式和流程加以实践。

文化，就是大家所理解的愿景、使命、价值观以及行为规范，主要是考量企业是否具备明确的愿景和强烈的价值观。

这三个维度和九个要素，最终是一个整体。某一个要素的变化会带来其他要素变化，而且整体要适配。如果一个要素强，另外一个要素弱，就不是一个整体。

当我们考量一个企业的时候，要从某一个要素入手，当一些要素变化的时候，要考量其他要素是否可以跟上。跟上来的企业整体动态适配，没跟上就是不适配。

2006年，我在TCL时，品牌国际化遇到困难，内部需要考量企业到底哪里出了问题？有些认为，是治理结构、利益机制出了问题；有些认为，干脆不做国际化。

当我们真正认真研究、解剖后发现，治理结构没有问题，国际化也必须走，那问题出在哪里？文化还停留在原地，没有适配国际化战略，也没有适配治理结构的变化，不适配就出问题。

数字时代各要素的变迁

 

数字时代这些要素会发生很多变化。衡量不同的企业或者不同时代的企业，这些要素的表现方式和要求都不太一样的。

政治维度

治理结构会从 “外部人”控制，所有权和经营权分离模式回归到以企业家为主导的“内部人”控制，所有权和经营权相对统一的治理模式。

这个用“回归”这个词是什么概念呢？

因为最早企业产生的时候，所有权和经营权是合二为一的，后来又产生分离，但到数字时代更加强调的是从“外部人”控制转向“内部人”控制，而这种“内部人”是以企业家为主导的，是所有权和经营权相统一的治理模式。治理模式要用合伙人制代替传统的雇佣制或者职业经理人制。

从利益机制来讲，从过去按劳分配的等价交换，付出多少劳动，做多少贡献就应该有多大报酬，进一步变成一种利益共享。在利益共享的同时，强调在企业有机体当中，个人利益机制分配可以多种多样，可以是按劳付酬，也可以按质付酬，还可以按资付酬。

政治维度的权力分配要从过去金字塔结构，垂直科层结构向倒三角形转变，变成扁平式的，相互耦合齿轮传动式的方式，去中心化模式进行转变。如果说进入到数字化，权力结构仍然是科层制金字塔制，就等于没转换，这是从政治维度看到的各要素变迁。

经济维度

企业视数字为长期价值，而不是短期的应景式操作或短期的策略。商业模式也要围绕数字来运营，视数字为资源、为战斗力。同时，企业和外部客户结成生态联盟，共荣共生。

从企业流程来讲，过去都是串联式，今天在企业内部应该从基于分工的流程转向网络制的基于协作的流程，这就是今天协作比分工更加重要的原因。过去的流程只是基于节点的分工，今天的流程要基于协作的网络。

文化维度

数字时代强调愿景驱动，好多传统企业成长了很多年但都不知道自己的愿景到底是什么样的。今天，所有事物的都是原生性的，都是由愿景驱动的，转型到数字时代也要转型到愿景驱动的增长。

在组织当中共利创造，分享技能，共享知识，企业在价值观方面需要牺牲短期利益来捍卫核心价值观，向上而生，这从文化角度看数字时代的要素变迁。

构建动态适配型组织的方法论

 

构建整体动态适配型组织简单的方法论是什么样的？

核心要求是：根据企业战略方向，配置相应的机制设计，改善企业文化的基础，并不断检讨各个维度、各要素之间协调性和强弱，这叫做整体动态适配。

一定阶段适配之后，随着环境变化，随着时代的变化，适配可能就会被打破了，所以完全严格适配是不存在的。适配是我们的追求，但是这种状态不见得是能长期存在的，我们追求的应该是，适配过程当中熵减的过程。

在这个过程当中有四个要素要去抓，把这四个要素变成管理的循环，每天要做，每天要循环。

机制牵引

机制和体制不太一样，能够起牵引作用叫机制。比如，以合伙人制度代替职业经理人制，共享利益，长久的内在动力机制要建起来。

体制保证

在有机制之后，如果没有体制保证也不行。组织内部结构，包括股权结构等等这是体制。以齿轮式的水平网络结构，代替按科层垂直集权组织，这是体制保障。

文化导向

机制、体制这两个问题解决后，一般的企业生产力能释放60%，还有20%的因素就一定要有文化导向。在文化导向当中，在数字时代特别要强调愿景驱动，要以当责文化代替传统的被动的执行文化。

能力支撑

第四个是能力支撑，激活个体，激活组织，我们希望个体和组织共成长。

这四个维度是建立动态适配型组织具体的抓手，四位一体，不断循环。将每天做的动作归到这四个方面当中并循环起来，相信整体动态适配型组织会建立起来。

数字时代给我们提出了很多课题，可以说是无穷无尽的，而构建整体动态适配型组织这是企业顶层设计，是数字时代企业不断成长的核心密码之一。

以下视频来源于

中国管理模式

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