在上世纪九十年代，中国出现了蔚为壮观的人口迁移浪潮，大量人口从农村冲进城市，从内陆杀向沿海。随着中国城镇化进程和经济的飞速发展，一大批中国本土零售连锁企业顺势崛起，人人乐就是其中杰出代表。
先来看人人乐的营收情况：上市头三年，人人乐的营收还能保持稳健增长，营收规模在2012年达到高峰，为129.13亿，比2010年增长了28.61%。
2012年之后营收开始衰退，到2016年时，基本上与上市之初的2012年维持在同一水平，经过6年发展，又回到了起点。
个其实也不是人人乐公司独有的现象，最近几年，由于受到电商强烈的冲击，整个传统零售行业的发展都陷入低迷。
再看毛利率：从折线图可以很直观地看到，人人乐最近五年的综合毛利率其实一直保持增长态势，2016年，其综合毛利率攀升至23.1%，为历年最高水平。
也就是说，这家公司的综合毛利率还是不错的，在同行业中也处于领先水平。比如2016年，永辉超市的综合毛利率是20.19%，三江购物也只有21.34%，都低于人人乐。
所以不管是从营收还是毛利率来看，人人乐都没有问题，那么最近几年的巨额亏损是怎么来的？我们继续往下分析。
在这三家零售商超企业中，永辉超市的运营效率最高，运营费率控制得最好。而运营效率最低的是人人乐，这种差距在最近三年体现得最为明显。
最近三年，人人乐的平均运营费率高达23.53%，而三江购物和永辉超市分别是18.12%、17.06%，人人乐的运营费率比两位同行分别高出5.4%、6.46%。
这个差距是非常大的，这种大型的零售商超企业，营收规模动辄数十亿上百亿，五六个点差距就意味着五六个亿的利润被吞噬了。这也是人人乐最近几年主营业务陷入亏损泥潭的根本原因。
三、商品损耗率奇高
对于零售商超企业来说，商品损耗是不可避免的，特别是生鲜、水果类商品。商品损耗率是衡量一家商超企业存货管理水平的重要指标。
从图中我们可以看到，人人乐的商品损耗率远高于同行。最近三年，人人乐的平均商品损耗率是1.53%，三江购物是0.49%，永辉超市是0.26%。人人乐的商品损耗率是三江购物的3.1倍，是永辉超市的6倍！
一般来说，一家存货管理能力优异的零售商超企业，会把商品损耗率控制在千分之三以内，超过千分之五就说明这家公司的存货管理能力比较差劲。
但是像人人乐这种商品损耗率能超过千分之十五的，在大型零售商超企业中应该算是奇葩了。对于利润薄如纸的零售企业来说，这么高的商品损耗率，岂能不亏？
四、从开店狂潮到关店狂潮
在人人乐发展的早期，奉行“蜂窝式”扩张战略，即先进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内开始多家新店，以形成规模和品牌优势。2010年1月，人人乐登陆资本市场，融资26.98亿，人人乐开始借助资本的力量大举扩张。
2011年，人人乐一口气开了24家门店，当年新开门店占其期末门店总数的20%。也就在这时候，互联网零售的浪潮开始剧烈冲击传统零售商，2011年连锁百强企业销售额出现负增长，比2010年下降0.9%，传统零售企业进入了寒冬期。人人乐的扩张战略很快受挫，不仅没能让人人乐做大规模，反而成为其亏损的导火索。
我们来看人人乐历年门店变动：
人人乐从辉煌走向没落，虽然有宏观经济的影响，特别是电商的冲击，但这只是次要因素。我们可以拿人人乐与永辉来做个对比。
这两家公司都是2010年上市，在上市的前一年，两家公司营收规模差不多，人人乐是87.67亿，永辉超市是84.75亿，人人乐略高于永辉。
但是到了2016年，永辉的营收达到了492.32亿，最近7年的年复合增长率达到28.58%；而人人乐2016年营收101.57亿，只有永辉的五分之一，年复合增长率只有2.12%。
这两家公司都是传统零售商超企业，都是以做生鲜起家，上市时间也在同一年，但是短短几年，永辉就把人人乐远远的甩在后面，现如今永辉市值将近700亿，人人乐只有50亿出头，两者已经不是同一个量级的选手。
那么人人乐如今的困境是由哪些原因造成的呢？
首先，人人乐在上市之后的盲目扩张是第一个因素。
登陆A股之后，人人乐扩张的步子迈得太大，从深圳直接跨越到华北以及西北等地区，战线拉得很长，供应链管理的难度很大，使其无法成为区域龙头，赢得局部地区的竞争优势。
反观永辉，一直在华东地区深耕细作，稳打稳扎，在区域内具有很强的品牌知名度和竞争力。
第二，人才流失。
上市后的第二年，也就是2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。
除了三位公司元老离职外，人人乐财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。
坊间传闻，人人乐在上市之前，董事长何金明曾给一些中高层许下过关于赠送股权的承诺，但是后来承诺未兑现，导致这些元老和高管离职。
一方面是快速扩张，另一方面人才流失，导致人人乐管理水平跟不上，许多类商品的经营权转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。
这导致公司资源分散，无法统一供应链。而供应链就是零售企业的生命线，没有供应链优势，也就失去了核心竞争力。
第三，转型迟缓。
面对电商的蓬勃发展，人人乐也早在2011年就尝试建立“人人乐购”网上商城，试水电商。但是他家的商城始终基于PC客户端，并没能及时向O2O业务转型。另一方面也没有花大力气进行推广，物流方面也跟不上，所以人人乐购一直没有做起来。
2015年8月，人人乐计划增发股份募集23.2亿资金，其中13.9亿元将计划用于建设社区生活超市，计划三年内在各地新建500家社区生活超市；4亿元用于“人人乐购”的电商平台建设；5.3亿元用于供应链系统的升级改造。
但是由于2015年发生股灾，人人乐雄心勃勃的定增计划泡汤了，其转型计划没有雄厚的资金来作为支撑，只能就此搁浅。
反观永辉，永辉在生鲜方面深耕细作，建立起一套成熟的运营模式，永辉超市的主打卖点一直是生鲜，靠生鲜盈利，这一领域受到的电商冲击也最小。
同时，永辉积极寻求成熟电商平台的合作，2015年，永辉实施了大规模的增发，其中京东以43亿元入股永辉，双方在电商、物流、供应链上进行线上线下互补。
除此之外，永辉还战略投资中百集团、香港牛奶国际、朗源股份、贵州茅台等企业。通过投资合作，充分提高采购效率，降低物流成本。
六、结束语
上述一系列的原因，导致人人乐的主营业务在亏损的泥潭里不能自拔（2016年净利润为正，是因为变卖资产实现扭亏，今年上半年再次出现巨亏），这个曾经盛极一时的中国零售商超企业，现在就像一条行驶到江心的小船，船已千疮百孔，水流如注，飘摇欲坠。如果不能进行大刀阔斧的改革，沉船就是迟早的事情了。
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