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曲凯，创投圈第一公号“42章经”的创始人，前Consulting Intern,前Baidu PM，前云启创投投资经理。完整走过创投上下游的曲凯，能洞察创业者的软肋，也能揭露投资人的门道。
小到一个创业点子的生成，大到一家创业公司如何走上IPO，曲凯认为，创业应该是这个时代人人都应该学会的思维方式，拥有这种性感的思维方式，你将在各个方面事半功倍。
《5分钟创业课》，每天5分钟全面了解“创业”的逻辑，一年下来，让自己成为最懂“创业”的人。
从商业角度来说，所有公司的最终目标都有三层：赚钱，持续赚钱，持续赚更多的钱。
按照这个思路，一套可行的商业模式最好符合这样三个特点：
1）掌握稀缺资源；
2）有竞争壁垒；
3）可扩张、可垄断。
当你的公司有可能做到这三个关键点的时候，就可以说找到了一套可行的商业模式。
以这套逻辑为依据，我们可以把创业公司的成长路径分成四个阶段，分别是：发现阶段、验证阶段、扩张阶段、维持阶段。
在发现阶段，创业公司的重点是确保自己发现了一个比较大的客户痛点，同时，还要确保你的这套解决方案是能够给公司带来营收的，在这个阶段最重要的工作是确认问题和解决方案是否契合。
有这样一个说法：如果不存在问题，就不存在解决方案，那么一家公司也就没有存在的必要。这其实有一定道理，因为根本没人愿意付钱让你去解决一个不是问题的问题。
站在这个角度来看你就更容易理解，为什么创业公司需要去发现和深入了解用户的痛点，确保这不仅对用户足够重要，而且已经有足够多的人意识到这个痛点的存在，这样一来，用户才会愿意为解决这个痛点买单。
比如说，你可以试着按照 1-10 分的范围给某个痛点打分，分值在 8 分以上的痛点才有可能让一家公司获取营收，这样的痛点也才值得被立刻解决。
再进一步来说，创业公司怎么样验证自己认为的痛点确实是用户真正的痛点呢？
为了验证你的假设，你需要：
1）找到客户样本；
2）进行客户调研；
3）评估调研结果；
4）进行更多的测试。
而且，要想在这个方面获得尽可能多的有效反馈，你最好不要急切地向被调研者推销你的想法，而是应该问一些开放式的问题，让他们能够更真实地回答你。甚至最好的一种情况可能是，当你在做用户调研的时候，对方根本没有明确意识到你正在围绕这个想法准备创业。
你可以向对方提出这样的问题：
· 在解决这个问题时，你遇到的最大困难是什么？
· 你能详细说下这个问题吗？上一次出现这个问题时发生了什么？
· 在你看来，为什么这种体验有问题或者让你不愉快？
· 你现在在用哪些解决方案解决这个问题？这些解决方案中让你满意的地方是什么？你认为有哪些地方还需要改变？
另外还有一点，你可以采用“100美元法则”的方式来搜集用户反馈。这个法则是这样的：把所有你准备加入到产品最终版本中的功能都列出来，问客户：“如果你只有100美元可以用来购买这个产品中的一个或多个功能，你会愿意把钱花在哪些功能上？ ”在这种情况下，客户会选择那些他们最关心的功能。调研过一定数量的潜在用户之后，你就有了足够的数据来帮你区分产品中的哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的。
接下来再说验证阶段，这个阶段的重点是找到 PMF，产品与市场的契合点。这意味着要打造一款能满足市场需求的受欢迎的产品，而且这个市场足够大，大到足以让一家创业公司在未来发展为一家大公司。
你可以采用增长黑客之父 Sean Ellis 的方法，向测试用户询问一个简单而重要的问题来衡量自己是否找到了 PMF。这个问题是说，如果用户无法再使用你的产品了，他们的感受会是怎么样？总的来说，用户的回应会有四种：非常失望、有点失望、不失望、以及他现在已经不再使用这款产品了。
Ellis 就这个问题调研了数百家创业公司，结果显而易见，产品和市场需求契合程度最高的是，这款产品是一个“必须要有的产品”。
当然，如果能够顺利跨过发现和验证阶段，扩张和维持就是自然而然的事了，这就是一个创业公司的正确成长路径。
在“Unbundle and Rebundle | 商业世界的演进法则”那篇文章里，我们曾经提到大公司正在被逐渐肢解，背后的根本原因在于渠道的变化，在互联网时代，渠道的成本趋近于零，所以企业需要更多地围绕用户做文章。实际上，我们还可以通过渠道来分析一家公司的可扩张性。
最近有一家研究机器学习的创业公司创始人James Mishra 就提到了这个话题，他认为限制公司扩张的两个维度分别是产品和渠道，依据这两个维度的扩张难度不同，可以把所有的商业模式归结为四种。其中第四种商业模式是最容易快速扩张的。
接下来我们首先分别介绍一下这四种不同的模式。
先看第一种，产品成本固定，渠道成本固定。
什么样的商业形态符合这种模式呢？比如餐厅，律师事务所，医院等等。这些公司提供给客户的产品成本几乎固定，想要提供更多类似的产品，几乎完全依赖于雇用更多的员工来服务更多的客户。
而且，他们的渠道成本也没法降低，因为这类公司的产品或服务需要人与人之间的沟通交流，这一步是很难跳过的，所以虽然这样的公司可以发展到相当大的规模，但他们的产品和渠道都几乎不可能因为技术进步而发生变化，换句话说，他们的扩张成本太高，所以很难完成快速扩张。
第二种商业模式是指，产品成本不固定，但是渠道费用固定。
关于这种形态的企业，通常都会因为科技进步导致产品的生产效率迅速提高，但想要通过快速销售出去从而获得收入的大幅增长却有些难，因为这会受到销售周期或其他因素的限制。
James Mishra 介绍了一些例子，比如企业软件，对于 Oracle 这类的公司来说，企业软件的边际成本不高，它们想要扩大软件的数量也容易，但是怎么样让更多企业来购买自己的软件服务，这是制约其收入的最主要因素。
接下来再说第三种，产品成本固定，但是渠道费用不固定。
这种模式的典型案例是现在的内容行业。事实上，如果你把某个平台的内容看做“产品”的话，就会发现它们随着技术的突破，渠道成本已经大大降低。这些内容虽然生产方式和过去的记者、媒体人没有太大差别，但是因为它们可以低成本地迅速在各个平台发布，渠道成本已经大大降低。内容聚合平台的数据也可以佐证这一点，比如国内“TMD”之一的今日头条，还有国外的 BuzzFeed，每月都有过亿的访问量，但事实上，在巨额流量的背后，公司员工不过只有几千名。
最后是原作者提出的第四种模式，也是他最为推崇的，就是......
回到我们这篇文章的主题，究竟是什么因素阻碍了公司扩张呢？我认为 James Mishra 的思考给了我们很大的启发，总的来说，就是产品和渠道这样两个维度。应用这种思考方式，你可以有针对性地分析一下自己曾经看好的某种商业模式，看看它是不是有扩张的潜力。
当然，这四种模式不一定包括了所有公司。我们在介绍第一种模式的时候说到，餐厅的产品和渠道成本几乎都固定，但是麦当劳的本质也是餐厅，它为什么能够在全球一百多个国家开出好几万家店呢？还有，类似苹果这样的硬件公司，看似产品成本固定，为什么也能迅速扩张从而坐上全球市值第一公司的位置呢？大家可以在评论区给出自己的看法。
本文来自开氪付费栏目《5分钟创业课》
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