引子：
近几年，随着互联网行业的爆发式发展，适应互联网业务小团队作战、人事扁平化结构并能够快速跟进业务变化的HR BP设置，成为不少公司推崇的方式。不少大咖讲过、写过对于HR BP这一重要群体的“干货”。不论是介绍BP职责分工的、还是介绍成长攻略的、或者介绍其如何帮助业务伙伴体现价值的…….对我们的工作有很多启发和指导。而相比来说，介绍所谓人力资源三支柱中另外两个COE和SSC的内容还不太多，其中招聘运营方面的探讨也不多。
前几日A4纸上手画了下图发在朋友圈，圈内朋友建议我配个文。开始我是拒绝的，毕竟自己水平有限；不过，后来想以此当抛砖引玉，引起更广泛的探讨学习也是不错。考虑到移动时代的阅读特点，计划通过四次连载形式完成本文。
背景：
虽然做了10年招聘相关工作，但直到2年前从IT行业加入互联网行业那次机缘，才第一次听到“招聘运营”这个说法。当时看岗位职责描述基本是一直都接触的工作，熟悉的内容到不熟悉的行业去实现，用积累去挑战，想必不错。没想到这一步跨进去，与我预想的可大不一样，甚至一度让我觉得掉到了巨大的“坑”里。
“坑”一：每当你向朋友甚至HR圈里人，介绍自己是做招聘运营的，对方大多反应是疑惑——招聘运营是个什么鬼？比起疑惑，还有人略有了解，会在心里打个标签“管渠道的”、“走流程，管合同的”。这对于内心本来有点小自豪的我们来说，还是挺失落的——这工作也太没含金量了。
“坑”二：从HR支撑业务的配比来看，HR是公司里的少数派。由于HR角色的特殊性，在不少职场人眼里是“坏（H）人（R）”的同义词。在APP匿名社交兴起后，“黑HR”几乎是保持APP活跃度的利器。而做招聘运营的人可能更“惨”，属于少数派里的少数派，不被其他职场人理解的同时，也可能不被其他HR理解。连个战友都没有，难免感觉势单力孤、内心苦闷——这工作也太苦逼了。
正文：
招聘运营属于COE里的一部分，职责界定与HR BP的职责界定，表面看起来似乎泾渭分明，但在实际工作中却很容易踩到对方的“脚”。因为招聘职责是大多数公司BP的重要职责，不少BP都是做招聘工作起步，有多年资深的经验，不少BP都是当之无愧的招聘专家。
“专家”和“专家”根本工作目标一致，但很难对每项工作立场相同。在近2年不断的挑战、碰壁、失落、孤单、摸索中，尤其是兼任了BP之后，笔者对招聘运营有了一个初步的认识——招聘运营是以数据报告为基础，通过制定和优化规则和流程创建内外部招聘环境，并通过建立资源共享机制提升企业获取优秀人才能力，在细节中锻造企业优秀雇主品牌的工作。吸引越来越多的优秀人才加入公司、留在公司发挥更大作用，是所有HR共同的目标和价值体现。
用通俗的说：BP与业务并肩作战，攻城略地；而招聘运营协调BP合作，为BP提供武器弹药赢得当前的战斗胜利，还得为之后的战斗也能打赢做准备。
为了方便阐述，同时也弥补一下糟糕的文笔和同样糟糕的笔迹，用软件画的下图：招聘运营主要包括规则&流程、数据报告、资源共享和雇主品牌四个主要内容，每个内容里又有一些节点可以扩展。我尽量选择一些有代表性的节点，略加表述。
先从这个角度开始，是因为不管什么行业、发展到什么阶段、规模大小的企业，以及人力资源管理的不同模式，这个内容几乎都会存在。
（1） 传统公司业务相对稳定，业务发展方向、业务模式、业绩目标等多为由上至下的落实方式，映射在人力资源管理上也是强调管理、强调执行。总部人力资源对分、子公司、事业部人力资源有相当大的话语权。
在招聘规则&流程制定、执行上很少遇到阻力，更极少出现落实中发现问题，频繁修改的问题。招聘运营（好多公司不这么称谓）极大的发挥了招聘管理的实际作用。
（2） 对于互联网公司，不断创新、在试错中找到正确，快速壮大占领市场、甩开对手是业务的特点。在这种背景下，组织上往往都是扁平化结构、小团队作战，以达到快速决策、快速执行、快速转向的目的。
在人力资源体系上，二级组织尽量少受一级组织约束、甚至不受约束，或者表面框架宽松统一，各团队在框架内自主决定制度和流程细节，成为相当一部分互联网公司的状况。在这种状况下，招聘运营有两个主要价值：
a) 首先，招聘运营是公司对内对外的代表，体现各团队达成“框架统一”的价值，而框架或宽松或严谨就要看不同公司情况。一些招聘规则和流程要贯彻国家法律及公司的原则要求，比如最低年龄要求（禁止使用童工的法律）、近亲属录用是否回避（公司的用人原则）；而有些是各团队达成的统一认识，比如统一的猎头佣金费率、支付方式等等；
b) 其次，招聘运营在面对规则未明确、以及各团队自主决定的范畴发生的争议，体现裁判的作用，需要不断的找到问题的深层原因，优化规则&流程。比如，不同团队在招聘过程中争抢同一个候选人，同一家公司不同部门的内部推荐奖励标准不同等等。
该统一的规则、流程做的越完善，需要临时争议判罚的就越少；而每次临时争议判罚，又是对规则进一步完善的积累。
网络渠道、内部推荐、猎头这三个渠道往往都有不菲的资金投入，所以他们的使用效果和管理尤为被重视；除此之外，部门自主招聘、HR自有资源招聘等也是非常值得积累和挖掘的渠道。
（1） 网络招聘几巨头多年的合纵攻伐剧情也极其精彩：曾经的老大中华英才网辉煌不再，几经易手之后栖身在58同城体系下。前程无忧和智联的头名之争还没有结束。猎聘网和58同城（合并英才网、赶集网）主攻人群不同，差不多可以分列三、四位。拉勾、内推等等，定位互联网行业垂直渠道。近2年还有不断的新势力涌入这个战场。
对于网络渠道，HR最看中的是发布职位后的简历量，这个人群适用于基础岗位招聘；而网络后台搜索简历，接触被动求职者适用于中层以下职位。针对于此，网络渠道管理要做的工作大体包括：
a) 展示——企业形象、职位信息。
定制化企业个性化的招聘官网是上上之选，退而其次是把招聘网站提供的模块化的展示内容做漂亮，最末次也得把职位名称、描述等做规范；这是公司正规性、HR专业度的重要体现之一。当然，不同的做法还有成本的问题需要权衡。
也许有人会质疑：好多人都是海投职位，根本不看这些东西，做这些有什么用呢？不过，相信大家对海投简历的人选适合岗位的可能性也是怀疑的。
b) 维护——页面、内容、活动、后台等。
根据需要借助几大网络招聘渠道平台，把企业的信息传递出去，有点像精准广告。比如校招，扩散的人群大部分是应届生，他们在找工作那几个月里会格外关注大的招聘网站。
而纯粹后台的维护，包括职位的发布、刷新、下线等等，根据不同招聘网站的产品逻辑，有一些技巧可以相对增加职位曝光度和简历投递量。甚至有人研究过产品和工程师一般几点投简历，而销售和文职人员又爱几点投简历，然后在那个时段去刷职位。
c) 评估——招聘渠道有效性、费用投入产出比、其他价值。
招聘是结果导向工作，那么衡量招聘渠道有效性的重要维度就是简历和结果的转化比，其中“结果”有的HR用offer衡量、有的用入职衡量、也有的用转正量衡量。不同渠道的费用成本不同，把费用成本核算到结果上，衡量渠道价值更有参考性。
而所谓的其他价值，往往伴随着企业品牌曝光、业务信息收集等等，在此不多述。
（2） 内部推荐渠道随着现代社会人才的流动性越来越强，凸显出越来越大的价值。以互联网行业为例，一些标杆企业入职的近一半员工来源于内部推荐。而一些特殊行业，从业者稀少而且很少公开求职信息，内部推荐几乎满足公司80%以上的岗位空缺。内部推荐是否能见效，有三个主要影响因素：
a) 员工能不能看到内推职位信息——入眼，入心。
入眼的方法有很多，显著位置海报、群邮件、内网论坛、微信公众号推送等等；而入心，其实不是有什么特殊的方法，而是所有入眼的方法尽量向员工传递统一的信号。比如统一的内推LOGO、宣传口号、投递方式、投递渠道、奖励政策等等。员工心里会逐渐固化印象，在有人可推的时候才能想到这个途径；否则入眼的内容哪儿哪儿都不一样，员工都无所适从蒙圈儿了。
b) 员工愿不愿意推荐人选——为情、为名、为利，爽不爽。
员工内部推荐大部分是把过往的同学、同事、朋友推荐到了公司，“为情”最根本的前提是员工本人觉得公司好，把熟人推荐到公司有更好的发展，这也是员工内部推荐最大的动力来源。
员工怎么才能觉得公司好，这是一个非常庞大的话题，此处不多述；对于内部推荐工作来说，处于蜜月期的入司新员工、在职时间长的老员工和晋升发展顺利的员工大部分属于此类。
“为名为利”进行内部推荐，绕不开前面的“为情”，是为公司引进人才做出贡献的副产品，无可厚非。恰当的荣誉认可、有分量的物质回报，甚至顺畅的奖励兑现流程，都能很好的提高员工内部推荐的积极性。
c) 员工内部推荐之后最不爽的是，然后就没有然后了。最爽的是推荐到每个环节都有个进展了解，最后有个行不行的结果。没反馈会极大的挫伤员工推荐积极性，但反馈面试进展，对没有系统支撑，靠手工处理工作的HR来说是极大的挑战。不过，一封言辞恳切的感谢信还是起码要做的。
（3） 猎头渠道多年以前是个高大上的领域，而近几年越来越“接地气”。国内猎头基本经历了在快消、IT、地产、金融、互联网等热门行业扎堆，惨烈竞争盘活了大量人才，伴随着某个行业发展成熟，人才需求下降，又会有新的领域吸引猎头投入热情。
这是一个猎头扎堆量跟随业务招聘需求量的曲线变化，前者略迟钝与后者。据说北京一地就有两千多家猎头公司，这变化和竞争中的冷暖，只有他们体会最深了。不同时期不同发展阶段的企业，对猎头渠道管理有两件事可以做：
a) 猎头资源过剩的时候——
如上所说，这个时候也是招聘需求旺盛的时候。大量的职位放给大量的猎头操作，行业内疯狂的抢人，这正是过去两年来互联网行业的常态。从结果看，人抢到了，HC满足了，业务发展了；而从渠道管理的角度评估时会发现：很难区分出哪些猎头真的对企业有价值。偶然运气成单和专业服务成单，从成单量看差不多，太分散了。如果没有基础数据积累，恐怕连最基本的推荐转化率都很难算出来。
猎头渠道分层和平台化管理，也许是解决上述问题的方法之一。
几乎所有的公司人员都可以大致分成高管、核心骨干、一般员工三层，而猎头其实也有优良中差之分，但两者之间不是一一对应的。有些知名猎头不见得能帮企业招到人，不是能力的问题，还有投入意愿，配合是否默契等等很多因素，反之亦然。
所以，猎头渠道分层的关键不是按知名度、注册资本、猎头顾问人数以及行业口碑等等把猎头分层，而是根据其对企业自身高管、骨干、员工的招聘能力进行分层。那么猎头推荐的数据作为相对客观的评价标准之一必不可少。如果推荐量还不算夸张，excel也能搞定；否则，猎头管理平台就得考虑了。通过系统平台数据辨识猎头的响应速度、推荐转化率、合规操作、专业度、擅长职位、能力层次等等。经过一定量的积累，就能够绘制出猎头渠道MAP，什么业务领域什么职位方向什么层次有哪几家猎头可用，哪些需要淘汰，哪些又是空白领域需要引入新的猎头……
b) 猎头资源匮乏的时候——如果职位多，而猎头不够支撑，那就多引入一些猎头再按上文分层筛选。而职位本身不多的时候，尽量交给那些在上述分层体系中重要的猎头伙伴，双方保持持续合作，有利于猎头顾问对业务的持续深入理解，一旦有硬骨头要啃，HR才能有给力的伙伴帮忙。
招聘系统在很多传统大型公司被普遍应用，互联网行业的一些公司近几年也基于不同的需要，纷纷引入了招聘系统。从使用效果来看，互联网公司与传统公司还有差距，不过招聘系统的主要价值具有一定共识，主要是以下四方面：
（1） 对接前后端：定制化的招聘官网页面作为一个展示窗口，能够极大的提升企业雇主形象，而招聘系统对接招聘官网，可以实现把关注人群转化为潜在候选人的巨大作用。尤其是对于一些知名度高、美誉度高的公司，这个渠道几乎可以完成全部的中低端岗位招聘。而后端可以与入职系统对接，简历中的大量个人信息可以被提取到入职人事系统中，减少了人工输入环节的工作量和错误率。
（2） 执行招聘规则和流程：口头说的规则，不如成文的规则，成文的规则不如机器的规则。在无法保证绝对公平的环境中，守规矩往往会“吃亏”，开会说说、发个邮件公示，甚至成文的规则，总是容易被“选择性遗忘（规则有利于己方，就举起规则大旗；不利于己方，就对规则视若无睹）”或“偏己性解读（以对己方的利益，用文字解读游戏撕B）”。而把规则贯彻在系统部署的操作逻辑中，这些问题引刃而解。
（3） 数据分析：数据之间有千丝万缕的复杂关系，通过数据分析可以发现问题、解决问题，呈现招聘的价值，在本连载的第二篇主题应该是分析报告再详述。如果只通过excel记录的话，谁能保证每一个工作承接者都能一丝不苟、365天如一日？更可怕的是，漏记了或者记错了，根本看不出来。而系统不止可以提供非常完整的基础数据，甚至操作痕迹也能保留。
（4） 人才库：资源这个词当今社会相当流行，作为一个做招聘的HR如果有“资源”，那意味着自身的价值、意味着有能力达成结果，这种资源往往以简历和互动圈子为载体。而系统人才库可以把众多HR过往的资源和企业本身各个渠道源源不断的资源都整合起来，多渠道汇总、校重、贴标签、搜索、推荐、评价、痕迹…..这么运转几年，想想那是多么牛x的事。（人才库简历的激活是人才库的难点，预计第三篇连载阐述）
互联网行业所奉行的唯快不破，在招聘工作中体现也相当明显；在相当长的时间没有给招聘系统提供生存土壤，一些公司人员规模快速壮大，把一些管理问题期望通过系统解决本没有错；但快速的业务发展，无法接受规范流程所带来的影响，匆匆忙忙上招聘系统之后，怨声载道之后潦草收尾。
表面看起来这是由于对系统期望太高，而大部分系统供应商又没办法达到这种期望。正所谓理想很丰满，现实很骨感，这怨不得供应商。深层原因，是对招聘系统的认识定位问题：招聘系统是一个管理平台？还是一个效率提升工具？
这个貌似简单的问题，并不好回答。
招聘系统的主要使用者，是真正承担招聘职责的HR。大家发职位、找简历、约候选人、面试、谈offer忙的不亦乐乎，对招聘系统的期待是效率提升工具。说到这里，不难发现：系统的主要使用者期望与系统本身具有的四大价值并不一致。
在系统推行中，对这个问题的分歧会产生截然相反的态度。比如，用招聘系统后台同时实现在主流网络招聘渠道发布职位这个功能，是大家迫切需要的功能。但是，当招聘系统提交的步骤可能会比网络渠道后台多一些、操作时的运转速度可能比在网络渠道后台慢一些、甚至有时候会发生一定概率的操作失败、操作的界面比网络渠道后台陌生需要适应…..面对这些问题，有人会觉得工作效率下降而弃用系统，也有人会觉得过程感受是效率下降了，但从结果看效率也是上升的而继续使用系统。对于面试安排、评价环节，这个分歧就更加明显了。
因此，对于业务飞速发展，“快”压倒一切的时候，暂缓上招聘系统为佳；而业务已经达到一定的发展程度，开始关注通过管理提升效益的公司，可以考虑上招聘系统。而这个论断，大家可以观察熟悉的公司上没上系统、在什么时候上的、上的是否成功而体会。
（连载一：结束）
作者：刘琦， 某知名互联网公司 招聘运营负责人 ， 05年入行，曾任职于学大教育、神州数码、搜狐、去哪儿网等公司
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