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人人都是太子妃,一起谈谈如何淡定升职




有没有人告诉过你,老大很看好你,但你最后还是没有如愿升职?

有没有试过,老板明明交给了你一项重要的任务,最后却移交给了别人?

有没有想过,如何从一个职场新人慢慢成长为公司的骨干,真的是顺其自然嘛?


这篇文章,Kyle打算用打怪,升级,转职来讲讲职场发展的思路,大家就当游戏攻略一样看就好哈。核心的想法是想向大家传达,如果你会玩,其实职场比玩游戏更过瘾。

如何成为职场游戏中的牛逼玩家?
独自打怪升级→做个好队长,带领小伙伴打怪升级→做个好领导,提升你的军队战斗力→做个好盟主,让联盟里每个成员能升级更快,收获更多,让联盟发展壮大。


职场游戏中的三个重要属性:领导技能,时间管理,工作理念。

第一站:新手村,职场新人的练功场




当你跟大家在同一家公司时,你跟其他人差不了太多。
也许每个人的属性有所差别,但是既然选择了同样的游戏,同样的服务器,你已经进去了,那么证明你跟身边的玩家相差并不大,怎么才在职场新手村中众多的新手玩家中脱颖而出呢?

当你是一名职场新手时,请做到三件事

1
领导技能:职业意识

为什么有的人进入了公司能迅速得到成长,获得赏识,升职加薪?
有的人看似很努力,但是获得的结果却很不好?

你能准确的回答这几个问题嘛?

  • 你在公司具体职位是什么?这个职位所有要做的事情你能列出来吗?

  • 你的日常工作中最重要的三件事是什么?你哪里做得好,哪里做的不好?

  • 你知道你的职位之后的发展路线吗?你需要做到哪些事才能升职?


如果你内心有清晰的答案,你就是那批一进游戏,就能在最快的时间内接好任务,买好装备,出城打怪的玩家,新手玩家中的“高手”。

这个阶段,你需要一个人迅速了解周围的环境,默默接任务,打怪升级。

2
时间管理:专业技能

某某的PPT做得很好,XX的英语口语一流,PP的活动策划能力太棒。当你看到身边同事各怀绝技时,你会不会产生莫名的焦虑?

这些技能都不是凭空产生的,往往是通过
与老大同频率→获得机会→快速试错→成长→再次获得机会
的良性循坏来进行加点升级。

你选择了哪些专业技能呢?

如果你的工作中经常需要做报告,PPT技能也许会用得比较多,那么你选择花20小时跟秋叶大叔学PPT,你的PPT功力提升数倍,PPT就会成为你的职场的专业技能,这会是一项性价比不错的投资。

如果你的工作经常需要与不同的人交流,交换进度,灵活用好项目管理软件,如Trello,Teambuildtion,明道等,也会让你迅速脱颖而出。老大们都会很想知道团队的成员在做什么,但是他不可能出现在每个人的办公桌后面监视你,通过用好项目管理的软件同步你的工作进度,了解其他部门的最新消息,你慢慢会具备与他人协作(特别是远程协作)的基本能力。

还有很多技能,就不一一指出了,这里提醒一点,最大程度上达到与老大同频率,是获得机会的前提。

如果你总是跟老大唱反调,不努力适应公司未来的发展趋势,就不要抱怨获得的机会比别人少了。

3
工作理念:高绩效表现

正如80%的法国男人都认为自己比平常人浪漫(实际上这个数字只有50%,另外的30%存在认知偏差),我们会明显高估自己的努力程度,你真的比其他人努力吗?还是用绩效来说话吧。

高绩效的表现体现在:

  • 你能按时完成老板交给你的任务。

  • 第一次就能将事情做好,而不是等第二次。

  • 你做的事情是公司需要的,而并不是每个人都能完成的。


第二站:做个好队长,带领团队打BOSS




无论是游戏还是现实,没有哪个高手是真正的独行侠。

一个人挑水挑再多都无法满足一条村子里所有人喝水的需要,一个好的队长带领大家挖渠道,从上游导水过来,没有人再需要苦逼的挑水了。

当你是一名队长时,请做到三件事

1
领导技能:计划、委任、激励、辅导、评估

一个人只能去欺负一些小怪,获得经验值和金币都很少,升级特别慢。那么,如果你除了自己打怪厉害,还能带着小伙伴成功挑战一些小BOSS,你就算是一个好队长了。

怎样才能做到呢?你需要知道如何聚集起一群单打独斗的小伙伴。

计划:你想打哪个BOSS,你需要多少人,多少时间,有什么奖励?

委任:作为队长,你负责指挥,那么谁负责吸引仇恨,谁负责输出,谁负责加血?

激励:第一次打BOSS,可能会团灭,怎样重燃大家的斗志,继续战斗,非把BOSS打掉不可?

辅导:作为队长,你知道得比大家更多,你有没有在培养下一任的潜在队长呢?告诉他们你是怎样做的。

评估:成功挑战BOSS后,每个人的贡献度究竟是多少,你能尽量客观评估嘛?如果下次有新的挑战,别人愿意跟你合作吗?你会找哪些队友跟你继续战斗?


2
时间管理:40%执行,60%指挥

你是队长,你是整个队伍的核心,也是挑战BOSS是否成功的关键角色,因此,你可不能成为第一个倒下的男人。

那么,为什么说在一线作战的指挥,才是好队长呢?
Kyle认为这个阶段,最忌惮的就是不接地气,也是很多玩家栽跟头的地方。

避免做这两种典型的人

一种是做队伍中最出风头的人,他希望自己贡献最高并没有错,但是这就压缩了其他队员的成长空间,说到底,他还是用独行侠的那一套来组队打怪,他可能是个很好的打手,但不是一个好队长。


另一种就是只说不做,他认为自己已经不再是打手了,作为队长要有队长的样子,队友被打红血都不出手相助,只是在背后指责大家不给力,队友内心千万只神兽在奔腾你看见了吗?

比较好的方式是,整个任务的每个流程你都能胜任,但是你不会因为自己擅长就抢着来做,而是根据每个人的特点来分配工作,通过这个任务能大家能获得更多的经验值,得到最大程度的成长,别人才愿意跟你玩。

3
工作理念:努力使1+1>2

好的管理者,能让团队协作的总效能大大高于单兵作战的总效能。不妨思考一下,当你是队长时,你是压制着他们呢?还是能将队友的潜力最大程度的激发出来?

如果你做到了,或者正在通往做到的路上,你会成为一个受队员爱戴的好队长。

第三站:做个好领袖,让大伙心甘情愿跟随你

如果说第一站是对自己负责,第二站是对团队负责,那么恭喜你来到了第三站,对部门负责,此时集团会将一整块的业务交给了你,委以重任,你需要调动各方面的资源来实现集团的目标。

当你是一名部门领袖时,请做到三件事:

1
领导技能:不再试图用战术的勤奋,来弥补战略上的懒惰

当你独自走出新手村,做了一段时间的好队长,拥有了一群拥护你的小伙伴,恭喜你,你成为了某个部门的领袖,你不再需要自己下战场去打怪了,更重要的是,思考部门应该做什么,不应该做什么,如何才能最大程度提升部门的总体战斗力,同时让跟随你的小伙伴吃香喝辣。


  • 你开始要跟别的公司的老大们建立连接,探索未来新的合作的可能性。


  • 你开始为整个部门找到一条足够长的雪道来发展。


  • 你开始要跟别的部门协作,同时争取更多的资源。


  • 除了自己部门的事情外,也要了解其他部门的运作情况。

2
时间管理:不满足于现状,精深学习

你也许已经是一位成功的领袖了,但是你知道能走得更远,做得更好,不是吗?放下之前你工作上所有的定见与优势,学习本职工作以外的知识,帮助你更长远,更宏观的思考问题。

例如,你已经是公司销售部的总经理了,你已经深谙如何能帮公司卖更多产品,更多利润的技巧了,那么,你是不是可以开始深入学习其他部门的状况呢?例如HR,财务,研发,采购,物流,客服,生产。

这样做的意义在于,你从部门的高度跳到了集团的高度,你关心的不再只是部门的业绩(前提是你已做得还不错),而是如何更好的运转整个集团,这是你继续前进的核心竞争力。

3
工作理念:消除迷雾,做未知探索的先行者

你工作上的计划开始以年为单位,做事情不再以个人的喜恶来判断,而是从整个集团的利益思考,你的视野不再狭隘,你清楚的知道整个行业中,谁做的好,最做得差,自己是在哪个水平,还是多少未知的可能性可以探索,应该探索哪里。

你解决的是与集团最大程度的同频,带领整个部门去寻找新的,持久可挖掘的金矿。

终点站:是的,你成为了CEO




一个好的CEO,并不是你在位的时候给集团创造了多大的价值。而是当有朝一日你离开了,该集团仍然能健康的发展壮大。

1
领导技能:无论在沙漠还是绿洲,你是决定往哪走的那个人

集团究竟选择哪个领域切入,你们是做平台,还是做产品,究竟是维持现有的业务线,还是应该砍掉,还是应该开辟新的?以下这些“大问题”,是作为CEO的你需要解决的。

  • 当短期利益和长期利益冲突时,如何取得平衡?

  • 怎样才能帮助集团找到健康的持续增长的引擎?

  • 你们公司除了办公室,产品,业务之外,有灵魂吗?(不喜欢用文化底蕴这个词)

  • 确保你许下的诺言能一一实现。(特别是关于公司发展的)

无论你的集团是在沙漠还是绿洲,你是决定往哪走的那个人,你的选择,关乎整个集团的生死存亡。

2
时间管理:把时间重新用在自己人身上,找到公司灵魂

一个把时间花在坐飞机的CEO,未必是个好的CEO,也许在外部看来,出差很忙,很充实,这次谈了个项目,下次见了某某投资人,下下次制定了个XX年计划。

等等,如果刨除了这些行程,你的事业就会失败嘛?未必。集团最核心的竞争力必定来源于集团本身,而不能只依靠外部。因此你会看到受人敬佩的CEO们会花大量的时间在集团文化建设,以及研究如何让整个集团运转的更流畅。

3
工作理念:抓大放小,在大浪中稳步前行,安全抵达目的地

很多人会给CEO们反馈,公司这里做的不好,那里做的不行,他们讲的都有道理,CEO们都会接纳,那么,为什么公司最后没有做出最后的改变呢?

  • CEO要做的第一件事情,就是聆听所有人的意见,董事会,核心团队,新员工,用户,但这并不代表所有人的意见都要成为集团需要改善的地方。

  • 和“钱”打好关系,没有任何一个集团能脱离“钱”的约束,你是一名聚财的CEO,还是一名散财的CEO呢?你能否处理好跟投资者,股东的关系呢?你能帮助公司的股票增值吗?怎么做?

  • 有的业务一直在亏钱仍然要坚持,有的业务明明在赚钱却要关闭,CEO不是脑残,而是要在集团的长期利益与短期利益找到一个平衡点,提供可持续发展的强大动力。

  • 关于改革,下猛药大刀阔斧,短期看起来效果很好,几年后副作用出来时,你去哪里责怪那个早已离开的CEO呢?集团要转型要变革,需要CEO耐心细致的推动。




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