随着数字化时代的到来，越来越多的企业开始思考数字化转型。2021年5月，我所在的单位承接了某大型国企数字化转型项目的建设，我担任高级项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。项目采用J2EE框架、AI算法、模组化思想设计、分布式架构部署，为该集团建立了综合数字化业务平台，并与财务、办公、项目管理等系统进行集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部监管与决策管理平台，为集团的数字化转型筑牢“数字底座”。项目团队成员共16名，主要包括高级项目经理1名、高级架构师1名、产品经理1名、UI设计1名、测试2名、开发工程师7名、其他各类专员3名。该项目预算523.2万元，要求在7个月内完成。2021年12月正式验收交付使用，目前运行稳定，获得了用户方和公司管理层双方的一直好评。
该企业原有的业务管理系统较多，但是各业务系统间相互孤立，数据没法互联互通，导致各业务系统间数据形成了孤岛，数据价值难以体现，不能很好的使用数据进行业务决策分析。随着该企业的发展，原有的系统已经无法适应业务的需要，该企业提出要重新建设开发企业综合业务平台，并与在用的企业财务结算系统、企业办公OA系统以及各分公司的工程项目管理系统等做系统集成，实现数据交互与共享。通过运用大数据分析、人工智能、单点登录（SSO）、插件化技术等先进技术实现企业业务的集中监控、流程审批、业务预警等智能化管理，提高办公效率，减少管理风险，提高综合竞争力。该数字化转型建设项目以ORACLE 11g为平台，建立了一个可存储工程项目信息、管理信息和财务信息等公司核心业务数据的综合中心数据仓库，开发了数据治理综合管理系统、能力开放平台系统、工程项目管理系统、业务自动预警系统等，采用J2EE框架集成了这些新开发的系统及企业内其它各个重要信息系统如企业OA系统、BIM系统、企业财务系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，我认为必须通过运用科学的项目管理方法，对项目进行管理控制，充分重视风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地开展项目工作，才能保证项目能够按时保质，在风险可控的范围内交付使用。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行沟通管理的。
⼀、规划沟通管理
项⽬启动阶段，我们就根据《项⽬章程》等相关⽂件，采⽤⼲系⼈分析和会议的⽅式，识别出了项⽬中绝⼤部分⼲系⼈，并把⼲系⼈的信息登记进《⼲系⼈登记册》和《⼲系⼈分析矩阵》中。绝⼤部分⼲系⼈识别出来之后，我们遵循四个步骤制定出了《项⽬沟通管理计划》。这四个步骤是：第⼀步：开展调研活动，向项⽬⼲系⼈特别是关键⼲系⼈详细了解他们的沟通需求；第⼆步：根据调研结果制定《项⽬沟通管理计划》；第三步：组织相关⼈员评审《项⽬沟通管理计划》；第四步：把评审后的《项⽬沟通管理计划》分发给项⽬相关⼲系⼈进⾏确认，直⾄得到他们的认可。
我们制定的《项⽬沟通管理计划》的主要内容包括在什么时候由谁把什么信息通过什么⽅式和频率送达给何⼈，具体包括：（1）关于沟通对象，我们将⼲系⼈等级册中⼈员进行分类，针对不同类别采⽤不同沟通⽅式。（2）关于沟通的责任⼈，明确由我作为对外和对公司领导的接⼝⼈，负责沟通⼯作。（3）关于沟通内容，我们针对主要⼲系⼈，确定了不同的沟通内容。（4）关于沟通的⽅式和频率，我们也针对不同类型⼲系⼈制定了针对性的⽅式。
⼆、管理沟通
管理沟通是向项⽬⼲系⼈及时地提供所需的信息，包括实施沟通计划以及对始料未及的信息需求的应对。信息发布的前提是信息的收集，我们采⽤的信息收集⽅式主要还是⼿⼯存档的⽅式，由配置管理员配合我完成。我们收集的项⽬信息主要包括：项⽬的进展情况、遇到的问题、需要⼲系⼈协调的问题、项⽬变更信息和项⽬经验教训等。我们采⽤过的信息分发⽅式主要有：会议、当⾯汇报、 电⼦邮件、电话、微信、短信、QQ 等。通过定期和临时开展的信息分发⼯作，保证了各⼲系⼈及时得到并且只得到他们所关⼼的项⽬信息。我们收集的绩效信息主要包括：采⽤挣值技术（EVT）每周计算项⽬挣值，并将 PV（计划值）、AC（实际值）、EV（挣值）绘制成“S 曲线”， 根据 PV、AC、EV 及其他相关信息进⾏项⽬偏差分析和趋势分析，以及对未来⼯作所做的预测；项⽬的质量⽬标达成情况等。在该项⽬中，我们绩效信息的发布⼀般有两种⽅式，在⾥程碑时点上，我们通过召开专门的汇报和沟通会议进⾏报告，⽽平常⼀般与信息分发⼀起进⾏发布。
三、控制沟通
控制沟通就是对项⽬的沟通进⾏管理和控制，使⼲系⼈对沟通结果满意的过程。在管理⼲系⼈⽅⾯，我们根据不同的⼲系⼈的沟通需求和沟通风格，采⽤不同的沟通⽅式与之沟通，尽可能保证以他们乐意接受的沟通⽅式进⾏沟通。在项⽬过程中，我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，⼲系⼈不满意时，我们会研究和修正所采⽤的沟通⽅式，⽬的就是通过不断调整沟通⽅式， 直⾄找到最合适的沟通⽅式让⼲系⼈满意，从⽽更好地⽀持项⽬建设⼯作。我们按照《项⽬沟通管理计划》实施的项⽬沟通管理⼯作做得不错。这⾥举⼀个典型的实例来进⼀步说明我的沟通管理。客户⽅主管该项⽬的是信息部门的领导，他的特点是喜欢读书，办公室中收藏了不少各类书籍，其中包括计算机和信息化⽅⾯的书。了解到这个特点后，我每次去他办公室，都先不谈⼯作，⽽与他聊他最近读的⼀些书，主要是聆听他讲，由于我平时也很喜欢读书，对于他讲的东西，我也能与他探讨，产⽣共鸣。遇到我不懂的，我回去后会到⽹上找相关资料或买书，做些功课，下次再去的时候多少也能讲⼏句。如此下来，我们互相都有⼀种⾼⼭流⽔遇知⾳的感觉，我们的沟通也变得越来越容易。这个事例让我懂得：沟通从倾听开始，沟通需要⽤⼼。
通过以上各项有力的项目管理措施，本项目沿着预定的方向进行，并在约定的时间、范围、成本及质量下完成了项目建设任务。由于项目投资规模大、建设周期紧、干系人众多等原因，项目实施难度较大，遇到了很多以前没有的问题，但由于我们十分重视项目管理的每个过程和阶段的管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标。
通过这次项目我也发现了一些问题和不足，实际工作量与计划工作量之间存在偏差，可能是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，所以在以后的工作中本人将继续强化项目管理和经验积累，重视过程的持续改进，展开有效的度量工作，为公司积累覆盖面广而精确的经验数据，从而实现最大化限度满足项目综合目标。
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