星巴克创始人霍华德曾表示：茶饮市场有900亿美元的潜在空间，做茶饮是一个“千载难逢的好机会”。于是2013年10月，星巴克在纽约开了首家专售茶饮的新式茶吧Teavana Tea Bar。
结果仅两年时间，五家店便关闭了四家。就是这样一个千载难逢的机会，星巴克却并没能把握住。那么，星巴克把握不住，其他企业能把握住吗？
“咖啡+茶饮”的复合型门店会成为新的主流生态吗？听听定位理论大师劳拉·里斯是怎么说的。
定位失误美国人对茶饮连锁“不感冒”
Q：您认为Teavana Tea Bar目前的失利，是霍华德错估了茶饮市场的空间，还是这个品类没有问题，只是具体的开拓方法出了问题？
A：霍华德犯了个错，将茶与咖啡等同起来。咖啡连锁能够成功，并不意味着茶饮连锁也会成功。作为一种“重度”饮品，咖啡常常是单独购买的。美国很多人会有“出去喝一杯咖啡”的习惯。
而清淡的茶则常伴随其他食物一起被消费。在美国很少有人会有出去“喝一杯茶”的想法。因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡连锁品牌是有意义的，但聚焦于喝杯茶的茶饮连锁，在美国就意义不大。
Q：茶饮市场是否就不值得开辟？如果进行茶饮市场的开辟，您认为在营销战略上有哪些需要特别注意的地方？
A：我认为星巴克不应该做茶。但如果它想要做一个茶饮连锁，或许应该聚焦于食物，而不是茶饮。也许甜品连锁更有意义。星巴克可以在甜品连锁中聚焦于派、蛋糕和点心。点甜点的消费者通常还会点茶。
Q：假设星巴克真的将茶饮品牌做好了，是否会对星巴克品牌造成损害？
A：并不会。即使一家典型的星巴克餐厅将其所有茶业务都输送给Teavana Tea Bar，那么这个损失也是很小的。
社交因素是星巴克成功的其中一个原因。霍华德曾将星巴克称为“第三个空间”。家是第一空间，工作场所是第二空间，结束工作之后，人们会去星巴克社交。由于美国的咖啡消费量是茶的三倍，因此绝大多数上班族在下班之后会选择到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使这两个连锁都同时出售咖啡和茶。
“咖啡+茶饮”的复合型门店？1＋1＜2
Q：星巴克发言人表示，Teavana将在2016年进入中国星巴克门店销售的计划依然没有改变，“咖啡+茶饮”的复合型门店或将成为新的主流生态。您看好这一举措吗？
A：Teavana Tea Bar与星巴克联合起来，只会让消费者对于这一连锁品牌的认知更为模糊。另一方面，星巴克在中国市场有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一个茶饮连锁品牌，而我们对中国市场的了解还不足以知悉它将如何操作，但我们对于“聚焦”确信无疑。
品牌之所以取得成功，常常是因为聚焦于某个单一的概念。星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中国，两个品牌都有可能成功。但将两者放在一起，就违反了营销最基本的一个原则——保持品牌聚焦。
Q：看起来星巴克的决策者是考虑到中国的茶饮文化发达，希望Teavana Tea Bar能在中国获得市场，您对这一营销决策怎么看？
A：星巴克接下来要做的，就是分析中国市场。在中国有哪些成功的茶饮连锁品牌？它们为什么成功？然后，星巴克要做的就是做出与既有茶饮连锁的差别。
你无法建立一个代表所有事物的品牌
Q：”咖啡+茶饮”的复合型门店会成为新的主流生态吗？
A：不太可能。看看今天的全球市场，你会发现一些国家是重度咖啡消费市场，一些国家是重度茶饮消费市场。但几乎没有哪个国家对咖啡和茶饮的消费是相当的。两者之一更可能主导一个地域市场。因此，对一个品牌来说，被认知为“两者各半”也是没有意义的。更有意义的是聚焦于咖啡与茶的其中一种。
Q：很多企业发展到一定阶段，会像霍华德一样，产生创造新品牌的冲动，这时您一般会给这类企业家怎样的忠告？
A：从缩窄焦点开始。美国的每个餐厅在卖咖啡的同时还出售很多食物。因此霍华德开设了一家只卖咖啡的餐厅（当然，一个典型的星巴克餐厅也会出售一些食物，但整个连锁品牌非常明显地聚焦于咖啡，其咖啡业务的销售额占整体连锁营业收入的90%）。
随后，问问自己，如何将我的新焦点变得更为重要？我能做点什么来创造一个认知——我的新概念将给这个品类带来革命性的改变是什么？星巴克做的就是提升了价格。一杯星巴克咖啡的售价是传统餐厅的两至三倍。
在任何一个成功的品牌策划中，第一步就是“缩窄焦点”。因为你无法建立一个代表所有事物的品牌。你只能建立一个代表某一事物的品牌。
▲劳拉·里斯定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师。
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