[分享][分享]绩效考核的几个实际操作问题（五）
十二、管理人员绩效面谈技巧分析
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。
一、绩效面谈的理论分析
通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。
（一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍
1. 绩效管理与绩效面谈的概念
绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。
2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系
绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。
3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义
绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。
4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。
（二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用
中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。
二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现
（一） 绩效面谈的原则
在具体进行面谈时要遵循以下基本原则：
1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。
2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。
3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。
4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。
5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。
6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。
7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。
（二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现
人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的实现。
1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手。
2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。
3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加信任度。
4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。
5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。
6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！
7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。
三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析
（一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比如3456点，同时要对现状与问题进行概括）
绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：
1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。
2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。
（二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分）
1、批评话语过多。
绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作用，还会对员工产生一种反抗情绪。
2、单向沟通。
绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。
3、冲突与对抗。
如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与对抗，又浪费了时间。
4、接受考核多，真正解决问题少。
有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。
5、毫无目的地漫谈。
正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。
6、“过去”还是“未来”，没抓准。
绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。
四、企业中层管理者绩效面谈的技巧
企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。
（一）绩效面谈的前奏技巧
1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。
2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。
3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。
（二）绩效面谈的询问技巧
1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈中的比例一定要恰如其份。
2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用5H1W的检讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时when—什么时间、所需时间；（2）何地where—什么场所；（3）谁who—面谈的对象是谁；（4）什么what—面谈的内容；（5）为何why—面谈的目的、理由；（6）如何how—面谈的方法、步骤有哪些。
3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。
（三）绩效面谈的聆听技巧
听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。
1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大部分的，约70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个24小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。
2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言：（1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。（2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。（3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。（4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。
3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中巧妙的运用它。
（四）合理的绩效结果反馈与建议
1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。
2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。
（五）对话中僵局的处理与承诺的建立。
1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。
2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“（1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他（她）。（2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。（3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。（4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。
3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。
一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任与支持。
