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稳住你的骨干员工

稳住你的骨干员工

当员工以跳槽相威胁,向公司索取过高的薪资福利,企业该怎么办?

一家公司的人力资源总监牛伟拿着骨干工程师张山的辞职信,有些不知所措。张山已经在公司工作了3年,但是,面对比他晚进入公司1年的员工每人30万元的激励基金和良好的居住条件,张山向人力资源部提出了抗议,而这已是财务年度内第3个提出同类要求的员工了。

经过实地考察,牛伟许诺为张山解决居住问题,并解释了他没有奖励基金是因为他的收入水平已经超过公司政策规定的标准等。然而,张山并不领情。3天后,他拿着写好的辞职报告,以另一家公司的优厚条件为“要挟”再次找到牛伟,要求公司为其解决薪水问题。经过征求多方意见和慎重考虑,牛伟做出了“同意其辞职”的决定。张山则恋恋不舍地离开了公司。

当骨干员工以跳槽相威胁,提出过高的福利待遇要求时,企业应如何处理?又怎样防患于未然?

员工跳槽原因分析

从企业角度讲,出现骨干员工不断以“跳槽”相威胁,进而要求提高福利待遇的事情是司空见惯的。企业应首先自问:薪酬体制是否有欠缺?只有从自身找原因,才能掌握主动权。

薪酬制度不清晰。这是众多企业普遍存在的问题。如果没有公开的薪酬制度,所有员工都会想方设法地去了解别人的薪资。由于大家都是估测,或者是彼此凭借传言中的感觉进行判断,互相误传,最后导致待遇高的骨干员工也开始怀疑自己的收入是否低了。因此,实行薪酬保密原则是许多企业的做法,也是管理者稳定团队的重要手段。但是如果有薪酬制度,但不清晰,也会遭到员工的误会,引起员工队伍的骚动。

企业的薪酬策略定位不当。大部分企业为了控制人工成本,往往尽可能用较低的待遇招聘和使用人才,除非是不容易替代的骨干人员。这样,会导致用不合适的报酬,聘用了不合适的员工,耽误了双方的发展。

过于容忍骨干员工。实际上,在企业中,所有的岗位都应该有后备人才培养的计划或打算,尤其是骨干人才或关键岗位,一定不能让关键岗位的人员成为“神仙”,让他们感到缺一不可。一旦出现以跳槽作为威胁手段的员工,应毫不客气地清理出局。

选择合适的对策

从企业成本角度考虑,怎样做才能既不需要调整待遇,还能把骨干员工留下来?

建立合适的薪酬制度。一般情况下,薪酬定位为“对内具有公平性,对外具有竞争性”。应该以岗位评价为基础,按照岗位对公司承担的责任和贡献大小进行薪酬分配,向关键岗位和中层以上管理人员倾斜,并在薪酬体系、结构、水平等方面与市场接轨,使薪酬领先对手。而在执行薪酬制度时,则要奉行“以责定岗、以岗定薪、以效取酬”,与工作分析、职位评估、绩效管理等有机联系起来,形成一个闭环,并进行经常、持续、有效的维护。

给予骨干员工难以割舍的报酬。企业为了留住骨干员工,可以考虑给予高吸引力、长时效的报酬,如住房产权等方式,尤其是对毕业不久的骨干毕业生或专业技术人才、特长员工等。产权获得的方式可以采取只要在公司工作满10年,就可以免费获得的形式等。这样,本来企业每年分配的货币资金就可以变换方式,既让员工得到了实惠,又变相留住了骨干员工,保证企业的现金流。同时,企业可以给予骨干员工较高的荣誉,如先进评比,帮助其参加市、省、国家级别的评比,进行公开表彰等,用精神奖励激励骨干员工。

设置可操作性的职业生涯规划。企业应组织设置员工的职业生涯轨道,使各级、各类人员都能清楚自己目前的位置,以及自己在企业中的发展前景和可能的轨迹。让骨干员工看到自己的未来,转移单纯性地盯紧薪酬待遇的做法,使他们把注意力更多放在成长前途上。企业也可以采用多条职业生涯之路,而不是将所有人员都集中在行政管理岗位上。如设置管理系列、技术系列、财务系列、业务系列、营销系列、人力资源管理系列等多个内部职称的晋升评审通道,使员工选择的空间增多,从而更多培养自己的兴趣和事业。

严肃公司的规章制度。企业应有严格和清晰的游戏规则,并一定要设置“高压线”,同时通上“高压电”。一旦有人铤而走险,以身试法,必将自食其果。对不利于团队建设的员工,在教育无效的情况下,要坚决进行清理。
人力资源部要把骨干员工当作企业的中坚力量,但决不能错当成企业的贵族和宝贝。(来源:《经理人》)

 

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