大家都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验：“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。
”海底捞的经营哲学：经营人心就是经营生产力！
我相信许多同行，都会有这样的感慨：冲着海底捞的名气，慕名而去，以专业的眼光来评价海底捞，最后的结果大致都是：没什么特殊的，就那样。
但是，
为何海底捞能够如此深得人心，以致于互联网上，关于他的报道多如牛毛，从对客服务，到员工福利，各式各样的这么多，而其它餐饮店就没有呢？
海底捞成功的真正原因是——“爱管闲事”（份外服务）。不是海底捞学不会，而是没有学到精髓！
当你的利益不能满足员工时，就要给予恰当的权力。
每个员工都有给客户送菜和换餐的权利，只要员工觉得合适，无需向上级汇报。培养每个员工的自我管理意识，是每个管理者都应该具备的意识。
海底捞不仅把产品的口味做到了上层，更是把管理的精髓拿捏得恰到好处。在别的企业打出把服务做到极致的口号之时，只有它真正实现了。
这几年更是在餐饮界闹得沸沸洋洋，海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，其实根本出自于他的“授权”管理，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。
高效的管理？先从基础的保障开始。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
在如此的攻心下员工怎么想？很明显自己在公司很有存在感呀，这样的攻心术谁能逃得了？
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，用心的时候，大脑的创造力才最强。
海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。
普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。
不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。
不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。
很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。
但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
经营人心，其中重要的一项就是情感激励。从员工的感情需求出发，通过情感上的关心、尊重、信任等手段来满足员工精神上的需求，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果，这就是情感激励。
实际上传统的单一物质激励的管理方式所存在的弊端，需要用另外一种强调利用情感的激励方式来补充。只有这样，才能使激励手段更加完善，得到更加明显的效果。
张勇明白一个道理，好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故对员工不考核结果性的财务指标。
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