2019年港交所CEO李小加接受采访的时候，香港的中概股股价开始普遍回落。美团跌去了17％，小米跌掉了29％，美图跌掉了64％。《财经》问李小加为什么香港股市流动性不足但是波动性很大，他的回答是，因为自由嘛，钱来得快，跑得也快。
如果你在中环经历过两年前小米和美团的上市，你会觉得今天港交所得气氛热烈地不正常。那是两家话题性很强的公司，又是初次上市，两家的员工却捂住媒体老师们的枪管，希望报道低调，平稳。因为热钱翻滚的画面并没有出现，开盘可能就要跌了。
当时有人断言，一个时代结束了。
这次本来全球疫情的影响甚大，本港的大钱小钱们在等待北京的靴子落地，更平添了一丝焦虑。但是没想到的是，中概股回归的热度却炸裂了。在京东公开招股中，香港公开发售部分获得180倍超额认购，成为今年港交所认购人数最多的新股。
618的这天，正好是上半年电商狂欢节，京东正式在港交所二次上市，上市首日股价高开5.7%，市值一度达到7385亿港元。根据招股说明书，京东一季度净收入1462亿元人民币，同比增长20.7%，超出市场预期的1365.3亿元；在美国会计准则下，归属上市公司股东净利润10.73亿元，远超市场预期的亏损1.1亿元。
千亿美元的京东归来了。
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今年的科技股太虎了。
3月份疫情蔓延到欧美，美股史无前例经历了4次熔断，但以苹果、亚马逊、微软、谷歌、Facebook为代表的美国科技股带领美股在4月迎来强劲反弹。整个四月，5家科技公司权重超过20%的标普500累计上涨12.68%，创近33年以来最佳月度表现，以科技股为主的纳斯达克指数上涨15.45%，刷新2000年以来最佳月度表现。
截至这个4月的最后一天，美国新冠确诊病例突破一百万，劳工部公布数据显示初失业人数超过3000万，经济学家宣布美国经济正经历上世纪30年代以来最具破坏性的危机，除微软外，其他四家科技公司相继公布的财报都显示受到疫情影响。消息面几乎没有利好，然而就在当天，亚马逊收涨逾4%，股价刷新收盘历史高位至2474美元。
借助股价大涨，今年亚马逊老板贝佐斯的财富增加将近240亿美元，连带着刚刚跟他离婚的前妻麦肯齐身价也水涨船高，在全球富豪榜上升到第18位。
《福布斯》亿万富豪数据显示，今年全球50个最富有的人中，有7个人净资产在3月18日至6月4日期间增长超过50%。其中特斯拉的马斯克财富增加55%，扎克伯格财富增长52.47%，并6月份超过巴菲特成为全美第三富豪。
截至目前，尽管新冠疫情仍然严重，复工复产缓慢，还有黑人弗洛伊德事件不断发酵的不安，但以科技股为主的纳斯达克指数已经较3月低点上涨50%。美股五朵金花的市值全部创出新高，其中苹果和微软市值更是历史性的超过1.5万亿。
我们这边。
春节后重开的第一个交易日，2月3日，A股开盘首日即遭遇大跌。上午收盘时沪指跌8.13%，打破了1997年以来的历史纪录，到下午收盘时跌幅稍有回升，上证收跌7.72%，深证收跌8.45%，创业板收跌6.85%。沪深两市3千多只个股跌停。A股价值投资标杆茅台没有幸免，也暴跌近5个点。
开盘前一天，为了冲抵资本市场的压力，央行提前释放了1.2万亿流动性，并发布了降息预期，证监会叫停了融券卖空，但是并没能驱散新冠疫情的阴影。
一片惨淡中，除了疫情直接利好的医药生物概念股，只有会畅通讯、苏州科达等云办公科技股逆势上涨。与此同时，那些海外上市的中国互联网巨头们更是情绪稳定。同一天，开盘早于A股的腾讯、阿里、百度、京东等港股、中概股均表现稳健，之后一周之内BATJ的市值波动在正负4%以内。
市值排名前十的国内互联网企业，除了百度之外，其他9家自疫情爆发至今，股价也一路上涨，其中腾讯修复了近两年以来的跌幅，拼多多上涨89.1%。前后脚返港二次上市的网易和京东，则分别刷新了上市以来的股价新高。
高盛首席股票策略师科斯汀最近对媒体公开表示，在市场下跌之际，科技板块得到了其优质属性的支撑，所谓优质属性，指的是强劲的资产负债表，高利润率，以及盈利的韧性，近期将继续跑赢大盘，是今年迄今“无与伦比的市场领头羊”。
独立研究机构Fundstrat创始人Tom Lee认为，大型科技公司在渡过新冠病毒疫情危机之后，就应该“涨到飞起”。因为“这些科技巨头公司的业务基本面是’死不掉’的，他们都已经经历了5生5世最大的压力测试，如果他们安然度过了这些压力测试的话，那他们就值得更高的市盈率。”
科技巨头的特立独行，像是跟现实根本不在一个世界。但实际上，很多互联网企业本身就诞生于危机，危机也常常成为互联网巨头们讲述增长故事的新舞台。
17年前，因为非典京东获得了“搏击”电子商务的机会，17年后，在新冠疫情中京东的物流网络和供应链优势，则成为参与抗疫的重要力量。
疫情期间武汉街头的机器人配送
2019年1月上旬，在武汉和全世界都对新冠疫情还处于懵懂状态的时候，来自京东的大数据监测显示出异常，武汉地区的口罩订单自2019年12月底开始突然激增。向武汉地区的快递员捐赠了七万个口罩后，1月11日，京东高管通气会发出了“防疫指示”，一边向武汉地区的仓库紧急调补口罩等卫生物资，一边安排专人联系生产厂家，提出“加订单”、“补库存”的合作要求。
到1月17日，开始出现“人传人”消息的时候，京东已经开始了第二次口罩补货。3天后的1月20日，钟南山院士在新闻发布会上确认新冠病毒“人传人”，且已经有多名医护人员被感染，全国性的新冠“抗疫”战开始。
京东的“大数据”补货至少比全国早了3天。
这是京东自己争取的3天，封城之后，京东高速运转的物流网络，则为武汉以及其他城市的抗疫争取了时间。
目前京东物流大件和中小件网络在大陆行政区县达到了100%覆盖，自营配送服务覆盖了全国99%的人口。2012年京东开始建立第一座集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的智能化、自动化的物流中心“亚洲一号”，到目前京东物流已经相继在全国建成并投用了25座亚洲一号智能仓群。位于武汉的亚洲一号日分拣能力超过百万单，效率是传统仓库的5倍多。
根据京东公布的数据，1月20日至2月28日，京东集团累计承运医疗应急物资超过7000万件，总重量超3万吨，同时向全国运送了2.2亿件、超29万吨的米面粮油、肉蛋菜奶等生活用品。
其中，1月24日仅用7个小时就将首批物资送达武汉医疗一线，1月30日钟南山团队向汉口捐赠的100台呼吸机，也仅用一天时间就安全送达；还有广州生产的核酸试剂盒，用了17个小时火速送达武汉。
京东首席战略官廖建文在与媒体的一次沟通会上说：“这就是我们现在的基础设施能力，在互联网领域我们绝对要有民族自信，这绝对不是战狼式的”。
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2017年，王兴接受采访，留下了互联网圈脍炙人口的金句“太多人关注边界，而不关注核心”。
当时的王兴以亚马逊举例，“05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。”
这些年，互联网圈的媒体写程维，“无限战争”，写张一鸣“无限游戏”，其实都是在为亚马逊的模式背书。一家公司，没有边界，处于的竞争之中，才是最安全的。
这是对巴菲特护城河理论的挑战：优秀的公司都拥有很深的护城河，只要这些护城河可以不断的加宽，公司就能得到长久的保护。
1995年第一次提到这个理论的时候，巴菲特用可乐和吉列剃须刀做比喻，说这两家公司的“品牌威力，产品特性，以及销售实力，赋予他们一种巨大的竞争优势，在他们的经济堡垒周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司在没有这样的保护之下奋战。”
按照巴菲特的解释，可乐和吉列剃须刀只需要不断加固“品牌威力，产品特性，以及销售实力”，护城河就可以永久地充当着那些试图袭击城堡的敌人的障碍，企业就可以获得持久的竞争优势。而每一个希望成就优秀企业的企业家，都应该在找到护城河之后，更专注于把这条护城河不断地挖得更宽。
在每一次京东被唱衰的时候，你都能听到相似的论调，即京东口碑最好的物流优势在降低，或者核心品类3C被追赶。这就是护城河理论埋下的病根。
然而在17年的创业过程中，京东一直是一家主动打出护城河的公司。2004年京东踏入电子商务的初衷，是因为中关村电子卖场的生意因为非典疫情无人光顾，所以最初选择的商品主要是3C电子，而且采用了当时在电子商务圈无人看好的重资产自营。
当时的电子商务圈，当当和卓越主要卖书，淘宝主要做交易平台，京东在品类和交易模式上，无意间踩到了两个空白处，于是很快形成了自己的竞争力。
京东早期以3C自营为特色的路子没走多远，就开始疯狂扩品类、建仓储物流。2007年，今日资本投资京东的时候，京东只有50个员工，一年销售额8千多万，今日资本分两次一共给京东打了1000万美元，全部被拿去花在了新品类和物流上。
不是每个人都能理解这种做法。2008年刘强东带着京东融资的时候，有一次找到了软银赛富的阎焱。阎焱是个直性子，一上来就很直接的质疑了京东的毛利低，运营差，最后双方不欢而散。有报道说后来赛富试图再找京东谈一谈，都被拒绝了。
不停的扩品类——把手伸到了友商的口袋，2010年到2014年上市前那段时间，京东几乎跟所有的电商同行成为敌人。2012年，市场疯传京东即将上市，于是这年618店庆日，苏宁、国美、中国亚马逊、当当、天猫史无前例的同时发动降价促销，试图“围殴”京东。
京东最坚决也是最大的赌注是物流。京东刚成立的时候，只跟邮政合作，后来为了提高效率开始跟快递公司结盟，但当时的快递公司也处于野蛮生长的阶段，处理能力不行，经常有顾客投诉。2007年，京东的日订单量已经超过3000个，月销售额达到3000万元，但合作的快递越来越力不从心，京东才有了自建物流的打算。
如果不是自建物流，京东在2007年已经是盈利的。这一年今日资本要投资的时候，刘强东开口只要了200万美元，是今日资本的徐新主动给了1000万美元，坚定了京东自建物流的决心。
据说2010年京东拿到高领资本的一笔融资后，刘强东去了美国，在沃尔玛总部待了四五天，专门了解沃尔玛的物流网络和仓储系统。
2009年，京东成立专门物流公司，这年融到的2100万美元中有七成花在了物流上，2010年在华北、华东、华南、西南建四大物流中心，拿到1.5亿美元融资，一半花在物流，2011年，融资额翻了十倍到15亿美元，几乎全部投入于物流和技术研发建设项目。
自建物流一开始被电商同行讥笑是“傻大黑粗”，但很快京东在物流上的投入就变成了电商业内被膜拜的“体验”门槛。2010年3月，京东推出“211限时达”极速配送，当日上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单，第二天15：00前送达。
截止2020年一季度，京东物流运营仓库超过730个
如今，“次日达”、“当日达”、“夜间送”等京东的物流服务，已经是零售领域可做标杆的黄金标准。
京东曾经的运营理念里有一个“倒三角”理论，倒三角以团队为底，以产品、价格、服务为顶，中间是供应链和成本效率，整个倒三角的最上方则是“用户体验”。
2015年，贝佐斯在股东信里讲过所谓“梦幻业务”的四大特点：顾客喜欢，能够增长到很大的规模，有很高的资本收益率，经得起时间的考验。“当你发现像这样的业务时，别错过，要马上拿下它。”
对所有的互联网企业来说，真正的护城河是“满足用户需求”。
但跟其他互联网服务一样，供应链优势也不是埋头苦干就可以一劳永逸。2017年第四季度财报显示，京东履约费用达到79.6亿元，同比增长了45.8%。而履约成本上的大幅上涨主要来自于京东对物流设施的持续投入以及配送成本的提高。相对应的，京东这一年的活跃用户增速同比第一次跌破30%。
瓶颈以最直观的方式展现出来。
目前京东自营业务是500万个SKU，对比看的话，沃尔玛大概是13万个14万个，京东触达用户是近四亿用户，几十万的品牌商，700多个仓是全国网上布局。想要把库存控制在30天之内，京东需要更智慧的解决办法。
2017年初，刘强东在京东年会上喊出了解决办法“未来12年我们只有三样东西，技术！技术！技术！
几个月之后，刘强东又在《财经》杂志撰文，题目是“第四次零售革命下的组织嬗变“，为京东接下来的变革预热。
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2006年，今日资本的徐新跟刘强东第一次见面从晚上10点聊到凌晨两点，聊完之后，徐新立刻定了第二天早上9点她和刘强东飞去上海的机票。
上海是今日资本办公室所在地。这样刘强东就没有机会去见别的投资人了。徐新后来说，她一见面就有强烈的感觉，“自己发现了一匹千里马”。
京东是金融危机后那轮互联网热潮中最耀眼的明星，上市前融资20多亿美元，其中刘强东的个人魅力功不可没。以个人名义给京东投资了100万美元的香港著名投资人梁伯韬说：“我看好这个行业，也看好这个人，人比业务模型还重要，初创公司的模型没人说得准”。
京东上市前吸引的投资人都是知名投资机构，比如老虎基金、高瓴资本、DST全球基金、雄牛资本，但一直都守住了一条硬规矩：刘强东必须控制董事会。
但两次危机都由刘强东带领京东回到了正轨。第一次他跟助理半年跑着见了40多个VC，最多一天见过5个。据今日资本徐新说，刘强东头上的那缕白色就是融资时急出来的。第二次刘强东重回一线，铁腕治理，重调组织架构，掀起内部反腐，砍掉不赚钱的业务，集中火力全面对抗阿里。仅一年，京东股价上涨接近一倍，并首次实现季度盈利。
2018年8月30日，京东股价暴跌5.93%，收报29.43美元；隔日京东股价继续下跌，收盘价格为26.3美元，创造了自2017年以来的新低。
在京东的“至暗时刻”，机构投资者无情而果断用脚表达了对“京东失去刘强东”的恐惧。2018年第二季度，京东持股机构数量达到585家，为历年最高，但到了第三季度，只剩下100家机构持股京东，持股比例更是从21.64%降至0.90%。老朋友张磊的提前斩仓更让自媒体有了发挥想象力的材料。
就像华尔街分析师在分析报告中写的那样，长期以来，刘强东都是京东的关键人物，他个人与京东过于密切的绑在一切本身就存在风险。
德鲁克说，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。刘强东说去美国读书时他把德鲁克的书读的很细。但京东在很长时间里都不是一个有着现代组织结构的公司，一直到2007年成立3年后，京东才有了第一个VP严晓青，融资已经上亿的时候，京东仍然没有CFO，每次都是刘强东自己与投资机构面对面，“第一次谈，第二次签”。一直到2011年才有了第一个“O”级高管，COO沈皓瑜。
赴美上市前京东曾密集的引入一批空降高管，但到2016年，这些人中的大部分又被他清走或边缘化。CEO沈皓瑜离任后，这个职位空缺了两年。据《中国企业家》报道，刘强东曾经不仅管理直接向他汇报的“O”级们，还管下面一级的高管，周报、日报需要抄送给他的有70多人。
2018年刘强东接受吴晓波的采访时也提到，“很多人都认为老刘很强势，觉得如果有事儿需要帮忙，找我底下的高管没有意义，找到我就能搞定。”
创立十七年时间里，京东的成长和发展与刘强东的领导紧密相连，如今的京东，已经在向市场证明着刘强东管理思维的变化和日趋成熟——不用他直接领导的京东仍然是一家优秀的公司。
2018年12月21日，京东商城发布内部信宣布了新的组织架构。与以往最大的区别是，京东商城从此前三大事业群的架构划分为前中后台。而调整后的所有事业群以及各业务部的负责人，都直接向时任京东商城轮值CEO徐雷汇报。
随后徐雷带着20多位京东商城的核心高管在广东肇庆开了一个三天三夜的长会。20个多高管在会上先聊了两个小时困境，然后死磕了6个小时经营理念。
几周后，在2019年1月的京东商城的年度表彰大会，徐雷几乎少见的穿了西装、打了领带，做了演讲，系统性地阐释了京东商城的经营理念。徐雷表示，京东商城必须坚定“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念，在全新的挑战和残酷的竞争中，以经营理念为指导迎接四个变化：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
徐雷是刘强东最信任的左膀右臂之一。2020年，京东618全民购物盛宴累计下单金额超2692亿元，完美演绎了京东促销费与撑经济的主场使命。如今，已成为全民618的年中消费盛宴，就是由徐雷一手创立的。
2019年第二季度，徐雷管理京东商城半年后，京东的活跃用户增长重创历史新高，之后最近三个季度京东的月活用户数分别为3.34亿、3.62亿和3.87亿，分别环比增加1310万、2760万和2540万活跃用户，这一增长速度甚至超过了京东之前的高速增长期。
在这个过程中，徐雷“轮值CEO“的职务悄悄撤掉了轮值二字。今年618期间，京东大手笔和快手的合作，徐雷作为京东零售集团的CEO，和创始人宿华在后排并肩而立。
京东集团战略执行委员会成员
2020年1月，刘强东领导下的京东集团战略执行委员会（SEC）成员中的几位领导人，首次在达沃斯论坛亮相，这个团队除了徐雷，还有首席战略官廖建文，当然还有“三驾马车”的另外两驾的领导人——京东数字科技CEO陈生强，京东物流CEO王振辉。
京东集团战略执行委员会（SEC）成员的首次集体亮相，则是在这次京东返港上市的敲锣仪式。他们的背景有的曾供职联想等公司，有来自长江商学院，还有07年就来到京东从会计一路成长起来的高管。
京东的人才梯队，已经初现“五湖四海”，“新老结合”，“内外的和尚一样念经”的局面。京东提升了管理的短板。
回首京东上市的六年，是两次逆流而上的过程，从上市时被视为阿里巴巴的影子到2018年GMV和天猫极限飙车无限接近。2018年同时遭遇强劲新对手和黑天鹅时间，几乎跌破发行价到战略大调整，老树开新花市值逼近千亿美元。
外在的成败通过市值清晰可见，人人都可以评说，内功的提升才是真正注解一家伟大公司的关键，值得局内人玩味。在诸多行业遭遇疫情万马齐喑之后，有这样一个属于电商的时代，还能让我们讲“凡是过往，皆为序章”，是京东的幸运，更是我们的幸运。
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