这个问题的重要性毋庸赘述。目前很多公司将精力放在由人力资源部牵头提炼价值观、行为标准，并通过各种方式（演讲比赛、宣传等）大力进行推广。如何避免“写在纸上、挂在墙上”的悲惨下场？
文化建设是一把手和高层领导者的事情。越重要、越有效的举措，越是跟领导者日常的管理行为密切相关。相比较而言，这些跟文字相关的推广工作，虽然热闹的很，但实际效果寥寥。
我们从一把手和高层领导者的角度，结合华为、阿里、万科等公司的实践，总结了6个务实、有效的“动作”。
领导者投入时间和精力，而非甩给HR
价值观的落地非常重要，对于领导者而言要明确一点，您的时间在哪里，成效就在哪里。领导者的持续关注，对于组织而言就是一种强有力的信息沟通方式。
万科在多年发展过程中，持续重视“客户”。据万科的朋友说，除2014年春季例会以事业合伙人为主题外，在之前一直将客户作为这个年度重要会议的主题。
GE、华润、中化等优秀企业，在发展过程中非常注重领导力的发展。韦尔奇、宁高宁都是深度参与。韦尔奇除了心脏手术停了一个月外，其他每个月都会到可罗顿维尔中心与学员面对面交流。宁高宁亲自设计课程进行授课。等等。
领导者在应对危机和突发中传递价值观
当组织面临危机时，领导者处理危机的方式，往往能够揭示出组织潜在的价值观。危机在组织文化的创立和传播过程中是非常重要的，因为处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学习的强度。
阿里是这个方面的高手。
试举几例。比如去年阿里的月饼事件。因为利用技术刷月饼，阿里辞退了几位优秀的工程师。此事在内部掀起了巨大波澜，很多主管直接质疑马老师，CPO也坦诚管理层的意见并没有完全统一，这是一个艰难的决定。但通过这次事件的处理，阿里巩固了组织的价值观。
再比如支付宝的社交照片问题，当时也是掀起轩然大波。彭雷专程从美国紧急赶回处理此事，坚定、明确地叫停项目，并组织内部反思。危机会提升焦虑感，在处理过程中员工分享这些强烈的情绪体验，并从中学习，价值观和行为得到巩固。
领导者在资源分配中体现文化价值观
资源分配是最实质的管理动作。
目前很多企业都在积极培育创新业务。但创新业务的管理，与成熟业务完全不同。相对来说，它的不确定性更高，无法有效预测投入产出。因此，在资源分配上就会考验领导者。领导者会面临短期和长期的矛盾，如何定夺，决定了“创新”是停留在口号，还是玩儿真的。
包括在一些微小的资源分配上，也会鲜明地体现组织的价值观。丽思卡尔顿给一线员工2000美元的权限以应对日常服务中的突发事件，海底捞的员工有给客户免单的权力，这些安排都生动地传递了公司的价值观。
领导者以身作则
柳传志先生曾总结，建立企业文化，以身作则是唯一的途径。比如联想有个非常简单的规则，开会绝对不能迟到。公司规定，迟到的人必须现场站着列席会议一分钟（细节可能有些出入）。柳总亲自带头，所有人都不能例外。以至于现在联想开会，大家都会提前10分钟，齐刷刷到场。
言传不如身教。领导者将自己置于规则的约束之下，身体力行，是最重要的。
领导者如何分配奖金
华为总结了文化建设的三句话，其中之一是“让文化摸得着”。所谓摸得着，就是与奖惩机制紧密结合。曾经有华为的朋友半开玩笑地举了个例子：以奋斗者为本是华为的核心价值观，华为规定，在面对困难考验时，能够迎难而上做出卓越贡献的，工资至少加3级。所以在日本大地震需要冲入灾区抢修设备等危急时刻，年轻员工甚至做领导的“思想工作”：领导你有家庭有孩子，你先撤退，我上！
万科在从住宅开发商到城市发展配套服务商的转型过程中，力促各一线公司试水创新业务。在年度考评当中，郁亮拥有20%的考核权限，通过对创新工作成效进行评价，对各城市公司年终奖金有上下20%的调节权。
阿里当年为了推动“六脉神剑”的落地，采取了非常极端的方式：包括销售人员在内，年终奖金50%跟价值观的评价结果挂钩。正是这种强有力的方式，才能促进软性行为标准在组织范围内的理解和践行。
领导者如何选拔、晋升、解雇员工
群众的眼睛是雪亮的。最容易看到两个方面：一是奖金分配、什么样的人得到了奖励；二是人事决策、什么样的人得到了提拔。所以德鲁克明确提出，企业文化若想落地，最核心的抓手是人事决策，要大力提拔业绩提出、践行公司价值观的、品行正直的管理者。
这项工作在招聘环节就已经体现出来。迪斯尼在选拔清洁工、西南航空在选拔空乘人员时，就异常重视服务意识；全球领先的猎头机构亿康先达，为了选到真正具备协作精神的顾问，会安排超过30次的“冗长”的面试。
内部晋升就更加关键。很多企业的管理层晋升往往与价值观脱节，甚至将价值观评价放在非常边缘的位置。越是人员“捉襟见肘”，越是考验组织的时刻。
文化和价值观的树立是一个长期的过程。提炼行为标准、组织范围内大力宣贯，是一种机械主义的做法，见效很难。人是环境的产物，领导者的行为就是组织的土壤，对于塑造员工的价值观和行为，至关重要。
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