在这几年产品研发管理相关的交流中，遇到大量在研发项目中苦B的项目经理：
1.每周的项目组周会经常有人缺席或者迟到，工作无法有效安排；
2.工作安排时，项目成员说太忙或者不认可拒绝；或者说项目经理直接找他们经理沟通；
3.即使安排工作时没有人提反对意见，后续确认工作完成情况时，工作的完成质量也非常不好。
4.项目团队的成员能力差，在做设计评审时，所有人的没有意见，后续生产时一堆的问题；
5.除了项目经理外，其他人都对项目不上心，你只要哪个地方没有确认，就一定会出问题。所有项目经理上至软硬件、结构设计评审，下至物料打样跟进事事都要关心。甚至大货生产时来料有问题都要他出面协调。
每天像孙子一样在推着项目组的一群大爷缓慢前进……
很多人肯定会说，这个项目经理肯定没有考核权，团队成员当然不听。但事实上，不少项目经理是有考核权的，也还是无法摆脱此困境。
大部分项目经理可以归结为两类：第一种是技术牛人型的项目经理，对项目管理的认识不足，鄙视各类规范的方法。第二种则相反项目经理对工作分解结构、进度表、挣值非常熟练，以为熟练掌握这些就可以把项目做好。在实际中，这两类项目经理都会遇到比较大的挫折。
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近年，为打破部门职能墙对执行效率的影响，越来越多的企业推行“项目化管理”。由此催生越来越多的职场人去考取PMI的项目经理认证，在“人人都是项目经理”的管理热潮下，项目管理能力也已然成为所有管理者（无论是纵向的职能主管还是横向的业务主管）的基础能力。考证学习的多，但少有人讨论，项目的本质到底是什么？在本质不清情况下，难免在执行层面会遇到困难但又不敢质疑标准，只能自认自己能力不足，充满挫败感。
除了PMI，还有英国的项目管理方法论流派PRINCE2，我们可以看到其对项目概念的解释是有本质区别的。
PMP项目管理知识体系，对项目定义如下：
项目，是为创造独特性的产品、服务或成果，临时性的工作；
PRINCE2体系中，对项目定义如下：
项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建
的一个临时性组织。
项目工作有着共同的特性：
变革性、跨职能性、临时性、唯一性、不确定性
我们可以发现，2个体系对项目的定义并不相同。PMP体系认为，项目是工作，潜在词是做事，然后大家联想到矩阵管理的说法，于是衍生出，部门经理管人，项目经理管事的说法。借助PMP体系在中国的广泛的传播，在大家意识中形成，更强化了这一意识。
而PRINCE2体系中，认为项目是组织。按照百度百科的解释
组织即由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。
按此理解，项目经理职责，就是带领一批人，去达成或实现一个目标。管理的焦点由事情变成了人，因为这些专业人员自不同的职能部门，有自己固有的工作习惯和各自的利益点，项目经理的主要职责就是把这些人快速凝聚成一个有共同目标和价值观的团队，然后“快、好、省”的达成目标。如果把项目看成是事，企业高层领导自然认为最好只要指派一个技术牛人或业务骨干更懂“事“，就可以把项目管好。而结果往往事与愿违，有技术专长的专家，往往不愿意去面对和处理项目中繁琐的与人相关的事物，导致牛人却在项目管理上败下阵来。
当理解项目是要管人带团队的，选择项目经理的首要条件不是看技术，而是看领导力了，是”项目领导力“。走上项目管理岗位的项目经理们，不能再用对待技术的手段和视角来对待有复杂思想的员工了，要学会用同理心，换位思考等方式来对待项目成员，以身作则。还要具备良好人际关系技能与项目的相关干系人和谐相处，要学会用辩证、共赢的思维来看待项目中的问题，要学会协同、妥协，灰度思维方式。而这些，远比通过培训掌握一些项目管理的工具、模板和方法要难得多。
在创新实干派的ASK MO 49期中应该是有个项目同学提出一个问题：
如果，认为项目经理是领导团队的，自然不会有此疑问了。
PRINCE2则定义为五大特征：变革性、临时性、唯一性、跨职能性、不确定性
而现实中，也正是这些特征也导致了项目管理的复杂度和难度。
像华为、中兴、BATJ这些大公司，已经有非常完备的组织架构和运作流程了，为什么还需要“项目”这种管理模式？从理论上来讲，如果各部门间配合很顺畅，确实是不需要再通过“项目”这种形式来完成。但企业面临新的业务变化时，必然存在原有经验固化的例行流程覆盖不到的地方。由此，实现目标面临更大的不确定性，此时需要依赖组织的能力来应对。而由于新业务未固化前，也符合临时、唯一性，所以制定流程方式没法解决或者没有意义。这时才需要，项目这类形式，“项目”存在意义就是用更有效率的方式，组建跨职能的临时团队，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。这种形式的管理方式，必然会引起企业当前运作流程和各部门工作方式的改变，自然就会遭遇阻力，而且组织流程越成熟的企业，阻力越大。项目经理要学会如何借领导层的力或通过自己的努力，破除或化解这些阻力。
因此，保障项目成功，不仅仅要领导团队，还要能整合外部相关方资源，构建健康的项目执行环境，确保项目目标的达成。这些能力和素质，显然通过学习PMI知识体系，还不足。即使PRINCE2，强调项目的组织，以及项目组织对项目成功的影响，但要真正在实践中掌控好项目，也还是远远不够的。
项目经理，首先理解项目本质，转变管理思维，再学习各种项目管理工具、方法，进而项目中实践的应用。否则只会缘木求鱼，事倍功半。
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