一、供应链服务是什么？解决方案
经济的发展是社会分工不断细化的过程。从物流外包到供应链外包，是客户非核心业务的深度外协。简单来说，供应链服务实际上是提供一套解决方案，使得商品从原材料到产成品到需求地的全过程实现最优化。与发达国家相比，我国物流外包的发展略显落后，美国2014年第三方物流企业市场份额达到78.4%，而我国同期物流外包比例没有达到70%。
二、以提供不同解决方案的标准审视供应链服务
1、提供物流解决方案的供应链企业——重资产的仓储运输公司、轻资产的代理公司。仓储运输等基础服务决定了这类企业的重资产属性其最大特点是通用性、平台性，轻资产的代理类企业是分工的进一步细化，完善的网络是物流企业的核心竞争力。
2、提供商流解决方案的供应链企业——贸易商（经销商）。贸易商的优势在于掌握的货源、厂商资源和渠道支持。
3、提供采购与生产解决方案的供应链企业——制造型企业。制造商转型的核心优势在于对上下游环节的把控能力和专业性。
4、资金解决方案的供应链企业——供应链金融。供应链主导企业决定资金流向，互联网金融是供应链金融的升级版。
三、供应链的两大类盈利模式——资金周转、纯服务
第一种，参与货物买卖，资金流转（从货币资金到存货到应收账款最后回到货币资金的循环）的过程中赚取价差、利差、汇差，一般如果一个供应链企业收入较大，毛利率较低，则属于这种类型。第二种，不参与货物买卖，输出劳务赚取服务费。一般如果一个供应链企业收入较小，但毛利率较高，则属于这种类型。由于不参与买卖，提供劳务的模式具有给特定企业深度定制，话语权弱，复制性差的特点，一旦服务企业发展放缓，这类供应链企业就会遇到瓶颈。因此，越来越多的服务型供应链企业希望能够参与到货物买卖中，这样做的好处是：1、带来更加庞大的资金流；2、掌握货权，与上下游更深度绑定，能够开展更多增值服务（如保理、融资租赁等），甚至未来升级为平台。
四、投资策略
如何寻找优质供应链企业。供应链服务的核心竞争力的普遍性标准有：服务网络密度、对上游和（或）下游的话语权、资金实力、专业能力、人员素质。
一、供应链服务是什么？解决方案
随着人类社会商品交换的产生，作为完成商品从起点到终点的流动、交付的物流活动便随之产生。这些物流活动最初是由生产商/供应商自己组织、承担的，被称之为第一方物流（1PL）。在这种模式下，为了完成从上游供应到下游销售的一系列物流活动，生产制造企业必须自己配备有一定数量的运输工具，并且购建相应的仓储物流设施，由此也产生了许多弊端。
传统第一方物流的痛点在于：一方面，规模不经济、网络劣势与专业低等因素导致物流成本居高不下；另一方面，由于产品需求的波动、淡旺季的转换，企业对物流设施的配置难以避免物流能力的紧张或浪费。
第二方物流（2PL）将生产制造企业从完全自主的第一方物流模式下解放出来。在第二方物流中，这套物流活动往往同销售环节一起从生产制造企业的经营活动汇总剥离出来，由销售商/流通企业/需求方组织、承担，体现了商品经济分工的进一步深化。在传统的分销模式中，第二方物流往往是商品流通过程中最常采用的物流方式。然而，第二方物流并没有根本解决第一方物流下企业面临的问题，高昂的物流成本没有得到实质性的降低，而是被转移到下游销售环节的企业头上。
图表1、第二方物流服务示意图
事实上，不论对于生产商还是流通企业，物流环节都是其非核心业务。自己承担相关物流活动不仅专业性差、效率低下，而且也会拉长企业运营的链条，分散企业管理的精力，同时带来投资方面和存货方面的风险。因此，随着商品经济的发展，物流活动被逐渐从生产经营以及流通环节中剥离出来，生产企业集中精力于生产和管理，流通企业集中精力于分销、零售，第三方物流（3PL）因此应运而生。
第三方物流（3PL）指的是企业将物流活动以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。在这种模式中，物流企业提供的是物流代理服务，而不参与商品的买卖过程，商品的所有权并未进行从生产商到物流企业的转移。
物流外包帮助生产制造企业和流通企业实现了物流环节的最优化，这仅是局部的最优化。事实上，在解决物流痛点后，企业还面临原材料和商品的采购、不同运输方式的衔接、库存管理、资金瓶颈、信息采集和决策等痛点。
20世纪80年代末“供应链”概念的提出、以及后续供应链管理思想的深化为企业解决物流、采购、库存、资金痛点提供了全新的视角。供应链是指产品的生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、流通商以及终端客户所连接的网络。从横向流程上看，供应链是指由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），最后把产品送到最终用户的各项业务活动。从纵向流程上看，供应链上任何环节的运转都是由商流、物流、信息流、资金流等“四流”所驱动，而在供应链出现外包以后，工作流的重要性得到加强，即对供应链上相关参与者的工作程序进行协调，使各环节能够无缝对接，从而使“四流”更加合理高效运行。
现代物流活动（即物流与供应链管理）是简单物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，以最经济的费用，实现物品从供给地向需求地转移。简单来说，供应链服务实际上是提供一套解决方案，使得商品从原材料到产成品到需求地的全过程实现最优化。
图表2、供应链管理示意图
随着商品经济的发展和信息技术的进步，物流外包已经成为中国的普遍现象，物流外包比例逐年提升，第三方物流发展迅速。根据物流与采购联合会的数据，2014年我国工业、批发和零售业企业物流外包比例达到65.3%，相比2009年提升了16.1个百分点。在这五年时间里，我国第三方物流收入规模从2009年的610亿美元增长至2014年的1491亿美元，复合年增速达19.6%。但是与世界上其他发达国家相比，我国物流外包的发展仍然较为落后。美国2014年第三方物流企业市场份额达到78.4%，而我国同期物流外包比例没有达到70%。
图表3、2009-2014年中国物流外包比例
图表4、2009-2014年中国第三方物流收入规模
图表5、美国第三方物流企业收入规模
图表6、美国第三方物流企业市场份额
二、以提供不同解决方案的标准审视供应链服务
上文提到，供应链服务实际上就是提供一系列的解决方案，以满足客户非核心业务外包的需求。因此，我们按照提供解决方案的不同，给供应链企业分类。
仓储物流是物流服务最基本的两个元素，所提供的服务需要库房、运输工具等固定资产，正是由于服务形式比较基础，决定了它们可以服务大多数行业、大多数客户，即通用性、平台性。普洛斯、航运公司、快递公司都属于这种类型。
上文提到，仓储运输具有通用性、平台性，这就使得某些定制化的需求较难满足，代理类企业实际上就是取得仓库、运输工具的使用权后再根据客户个性化需求提供物流解决方案。
例如，货代公司提供将运力承包下之后根据市场提供运输、进出口、报关报检一系列解决方案（标的：华贸物流）；仓储管理公司将仓库承包下之后提供基于仓储的库存管理、VMI、零配件进出口、喂料上线等一系列解决方案（标的：飞力达、普路通）。
图表7、物流解决方案的供应链企业分类
物流企业转型供应链服务的核心竞争力便在于其已经建立起来一套完善的网络。这包括仓储网络、运输线路网络、客户网络等，只有基础服务形成网络，才能满足客户有针对性的需求，即物流解决方案。
运输类供应链服务：运输类服务的网络即运输线路的密度，只有运输线路的足够多，整个运输服务的网络规模效应才能体现，单一线路的运输成本才能显著下降。
仓储类供应链服务：单一仓库只能提供某一特定地区的仓储服务，假如客户需要网络化的仓储服务，例如，通存通兑，库存跨区域调配等，就需要这类服务企业建立仓储网络。
基于运输仓储的代理服务：货代、船代、仓库管理服务商，本身没有任何固定资产，他们的核心竞争力来自于庞大的上游运力仓库资源及下游渠道客户资源，这使得他们能够最高效的给运力仓库匹配货源，给货物匹配运力仓库。
目前已有不少中国本土物流企业迈出了转型供应链业务的第一步，其中百世汇通走在了前列。百世已经形成了七大事业部，覆盖供应链、快递、快运、金融等领域，其中供应链事业部已经在57个城市设立了分公司和办事处，形成了以“百世云仓”和“百世优送”为代表的核心产品。
图表8、百世集团供应链服务网络
“百世云仓”服务聚焦于企业仓储环节的痛点，为企业提供包括方案设计、仓储管理、配送管理、系统支持以及增值服务在内的供应链服务。“百世云仓”服务的最大特色在于完善的“分仓”服务，为客户企业实现了仓配一体化。具体而言，百世根据对客户历史运营数据的分析和客户的运作特点，结合产品属性，为客户设计出一整套物流解决方案，为客户提供产地设置总仓以及区域分仓、季节性分仓和活动分仓等不同的方式。2015年双十一期间，百世供应链业务量达550万单，连续两年业务量增长超2.5倍，其中百世云仓在72小时内处理合作商家订单752万单。目前，全国设立的百世云仓数量已经超过85个，仓储服务面积已超过100万平米，覆盖全国30个重点省市，自建和加盟的比例为3：1，未来将通过“加盟仓”计划继续扩张，预计自建加盟的比例将达到1：1。
“百世优送”服务针对的是B2C、C2C电商平台中企业“第一公里”和“最后一公里”的痛点，即以从卖家仓库到电商平台的入仓物流服务与门店配送调拨的一站式服务为业务重点。不同于简单的物流外包服务，“百世优送”提供供应链一体化解决方案和全链路管理服务，提供诸如运作流程设计、订单审核、保险代购、代收货款、货物暂存、贴标服务、包装更换在内的零售企业供应链服务内容。
图表9、百世集团供应链业务示意图
不难发现，“百世云仓”和“百世优送”业务最重要的支撑来自于百世集团经营物流业务多年建立起来的高效物流配送网络以及掌握的庞大仓储资源。百世快运事业部目前拥有2400余个服务网点，200余个转运中心，超过60万平米场地以及1200余条班线，百世快递事业部则拥有服务网点16000余个，各级分拨中心280余个，全网省际、省内班车线路达到2200余条，专业团队人员数量超过13万。而这样一个庞大的物流运输网络、专业团队是其他非物流企业在短期内不可能复制的。
图表10、百世集团快运、快递业务的庞大网络有力支持了供应链服务的拓展
此外，目前百世供应链业务服务的客户大部分为电商平台的B端、C端客户，主要来自于原有百世快递的客户群体，这也说明百世集团在物流业务运作过程中掌握丰富客户资源也是其转型供应链业务的重要立足点。
标准化是提升物流环节效率的重要条件，供应链服务的要求则是“个性化”和“集成化”。而传统的物流企业面对不同行业的客户，专注于仓储、运输、配送环节，提供服务是较为标准化的，往往没有深入到具体的产业链环节和工艺流程中去。因此，物流企业常常缺乏对特定行业供应链各个环节深刻的认识和对企业需求的深刻理解，容易遇到专业性的瓶颈。从上面百世汇通的案例便可以看出，当前百世所提供的供应链服务仍然以标准化程度较高的出库、运输、仓储、入库、配送环节为重点，对专业性要求更高的采购、产品工程、质量控制等领域几乎没有涉及。
“顺丰嘿客”遭遇的尴尬局面在一定程度上可以反映物流企业转型供应链在专业性上面临的困境。“嘿客”作为顺丰速运力推的社区O2O项目，于2014年5月上线。顺丰嘿客构想的是一个O2O闭环生态链条，线下门店提供实体商品的感知和体验，线上提供交易结算平台，顺丰自己提供配送服务。作为跨界电商的重要试水举措，顺丰对“嘿客”的推进力度可谓相当之大，按公司统计，2015年初“嘿客”门店数量就已经达到3千多家，按每个门店30万投入的保守估计，顺丰的总投入就达到了10亿元之巨。
我们认为“顺丰嘿客”的失败跟顺丰在电商、市场营销领域专业性的欠缺和实际经验的缺乏有着非常密切的关系。第一，顺丰缺乏零售领域的实际经验，零售业所需要的流量引入、品类分析、营销设计都不是顺丰的优势领域。本质原因还是物流企业出身，不掌握货源，对货物流动的管控缺乏经验。第二，顺丰对O2O模式的理解不够深刻，运营战略本身就存在诸多问题，例如嘿客虽然做到了形式上的“社区O2O”，却严重忽略了用户的实际体验，难以吸引客源。第三，顺丰严重缺乏相关领域的专业人才，特别是大量拥有终端营销经验的基层员工。
贸易商（经销商）承担的分销、零售环节本身就是供应链的重要组成部分，供应链业务实际上就是企业现有贸易业务在外延上的拓展和内涵上的深化。贸易商通过在流通环节的长年运作，与生产厂商、分销商、各级经销商、零售商建立了稳定的合作关系，掌握了大量的厂商资源和丰富的渠道支持。这对贸易商向供应链业务的转型，特别是零售企业供应链业务的拓展，是非常重要的。简而言之，就是贸易商掌握货物。
在厂商推动渠道扁平化的背景下，贸易商通过转型供应链业务谋求的也是在新的产业价值链中的新定位。向上面对生产厂商，贸易商需要跳出分销、经销、零售商品的范畴，通过提供从原材料采购运输、库存管理、渠道支持、市场推广、物流配送、逆向物流到客户关系管理等全环节的供应链管理服务，帮助企业降低管理成本、规避运营风险，提高经营效率。向下面对零售商和终端用户，贸易商需要扮演“集成商”的角色，提供包括培训、技术支持、信用支持等方面的一体化解决服务。
英迈国际(Ingram Micro)是全球最大的IT分销商之一，为客户提供全球性的信息技术供应链管理、移动设备生命周期服务以及物流解决方案。公司是世界500强企业，2014年营业收入464.9亿美元，排名第230名。
英迈国际目前的业务范围已经远远超出了单纯分销业务的范畴，定位于涵盖技术解决方案、移动设备生命周期服务、供应链管理、云服务等领域的综合性流通商和供应链服务商。具体来说，公司为客户提供投资组合管理、信贷管理、渠道开发和个性化营销服务，包括正向逆向物流、用户识别模块的配套采购、定制服务、电子商务、融资管理服务、以旧换新项目等。
图表11、英迈国际的综合性分销和供应链服务
英迈国际在供应链领域的扩张很大程度上借助了一系列兼并收购动作。自2000年设立第三方物流公司Ingram Micro Logistics，英迈国际通过兼并收购实现了业务范围上的拓展和地域上的扩张。
图表12、英迈国际2000年以来供应链领域的主要动作
除了频繁的兼并收购外，英迈在IT分销领域多年深耕打下的坚实专业基础和积累的客户、渠道资源也是其拓展供应链业务的重要支撑。其一，英迈国际所提供的很多具体供应链服务围绕的是终端客户需求，依托的是已有的客户和渠道。例如给客户提供的信用融资、技术支持和售后服务，这些服务的开展都是直接与分销业务相联系的。其二，英迈提供的解决方案服务、云计算服务都对专业性有着非常高的要求，这种专业能力很大程度上来源于英迈IT分销积累的运营经验和储备的专业人才资源，是其他公司很难在短期内建立起来的。
从怡亚通的380平台的成长历程我们可以看到经销商向供应链服务商转型的路线。
怡亚通的380平台在2008年决定进入快消品领域后，开始只是拿到了宝洁在深圳的经销商资格，由于公司出色的供应链管理能力（多年IT行业运营的积累），取得了宝洁的认可，因此进一步拿下了贵州的经销商资格。公司跟宝洁合作的过程中，积累了快消品行业的经验，也树立了行业口碑，慢慢的有越来越多的快消品品牌与怡亚通合作。而区域经销商也愿意加入380平台来获得上游品牌更多的认可。
380平台代理的品类、品牌、数额越来越大，随着公司业务量的几何级增长，越来越多的区域经销商愿意加入怡亚通网络（获得更多的品类、业务），而越来越多的区域经销商也使得上游品牌商愿意不断加大合作范围（给予更多业务量、地区）。380平台的聚集效应逐渐体现出来。我们可以看到，380平台2011年收入18亿，2012年收入27亿，2013年下半年开始放量全年达到45亿，2014年以来每月收入突破了10亿，全年达到120亿，2015年达到230亿，预计2016年达到500亿。正是由于汇聚了上游大量品牌、下游大量门店，380平台才可以开展各种o2o服务（担保贷款、广告、微店等）
从怡亚通由经销商向平台升级的过程中，我们发现，贸易商（经销商）向供应链平台转型的关键点在于流量，随着流量扩大，它所聚集的上下游越来越多，能开展增值服务的空间也越来越大。
图表13、怡亚通的深度分销380平台
生产商转型供应链具备两方面的优势：其一是生产商对产业链上下游有着较强的把控能力，特别是对享有较大市场份额的生产商而言，它们拥有很强的议价能力，便于对行业供应链实施整合。其二是生产商在产业方面有着其他企业无法比拟的专业性，对行业的生产运作流程和企业的供应链需求有着更为深刻的认识和理解。
同品牌商一样，生产商转型供应链的劣势在于缺乏供应链各个环节（如仓储物流环节、流通环节）实际运作的经验。另外，竞争问题也是生产商开拓供应链业务过程中无法避免的问题。对于市场集中度较高的行业，生产商的直接竞争对手很难将自身的供应链环节完全外包给生产商，因而企业的供应链业务的拓展空间将会受到直接的限制。
华孚色纺在供应链领域的布局是一个生产商向供应链业务拓展的典型例子。华孚色纺目前是全球最大的色纺纱制造商，以色纺纱线为主营业务，同时配套提供高档新型的坯纱线、染色纱线，半精纺和涡流纺色纺纱线等产品。2015年11月，华孚色纺设立华孚网链投资有限公司，开始在供应链领域进行布局，目前已经控股设立了新疆天孚棉花供应链有限公司和浙江菁英电商产业园有限公司两家子公司。
华孚色纺的供应链业务布局由四大产品供应链（棉花供应链、柔性化纱线供应链、柔性面料供应链和柔性服装供应链）和专业服务平台构成。其中，柔性供应链借助信息化、平台化的手段，通过产业链上下游环节的整合和协作打通供应链，从而实现供应链质量和效率的提升。电商产业园为入驻单位提供资金支持、办公空间和专业服务环境，棉花、纱线、面料、服装O2O交易市场为企业提供加工、制造、仓储、物流等基础性服务支持，电商产业园反过来为服装产业的设计、制造提供大数据支持和产品创新指导。
图表14、华孚网链“产业贯通”的四大供应链战略
图表15、华孚色纺“平台互联”战略示意图
华孚色纺担当了一个强势整合者的角色，对纺织供应链实施整合，其中有一个非常重要的前提是我国纺织服装产业链的“金字塔”格局。我国纺织服装产业链上游的环节（化纤、纺织）企业数量相对较少，市场集中度相对较高，而纺织服装产业链下游的环节（制衣厂、品牌商）企业数量非常多，市场极为分散。纺织服装行业整体集中度并不高。
图表16、2014年中国纺织服装各子行业企业户数
图表17、2014年中国纺织服装各子行业户均营收
华孚色纺是全球色纺纱行业的龙头，约占有中高端色纺纱40%左右的市场份额，是色纺行业的双寡头之一，竞争优势十分明显。而公司下游面料生产、成衣制造环节的行业集中度非常低。在这样的产业格局下，华孚色纺对产业链相关环节有着较强的议价能力和把控力度，可以凭借自身的行业地位担当起强势整合者的身份。此外，华孚色纺在纺织业务中所掌握的优质原材料资源和产业链各环节的客户资源（包括制衣厂、分销商、终端品牌公司等）也是公司开拓供应链业务重要基础。
以南极电商为例，公司原本是自营模式的针织服装公司，采用的是产销一体化的模式（即公司自建基地生产、自己负责销售），旗下的主要品牌是“南极人”这一全国有名的保暖内衣品牌。2007年南极人实施转型，通过生产和销售环节的剥离，转为品牌授权模式。从产销一体化服装商向品牌商的转变也使南极电商的运营模式转变为了轻资产模式。在此基础上，南极电商凭借与中小服装厂家和经销商的合作基础，进一步向轻资产供应链服务商转型，打造了“电商生态综合服务平台”和“柔性供应链园区”两个核心平台。
电商生态综合服务平台依托的是南极电商已有的授权品牌资源。正是凭借对品牌资源的强力控制，南极电商做到了对供应商、经销商、服务平台的融合。而通过为平台内的服务对象提供更有针对性、更高附加值的服务，南极电商来自于标牌使用费和品牌服务费的收入也在快速增长。
图表18、2012-2015年南极电商营收构成
图表19、2012-2015年南极电商毛利构成
图表20、南极电商“电商生态综合服务平台”结构
南极电商开展柔性供应链园区服务的基础则是公司掌握的大量供应商和经销商资源。在整个体系内，南极电商的平台作为中心环节，汇总整理来自供应商和经销商两端的信息，并分别向供销两端提供数据支持及配套服务，促使流程柔性化，提高运行效率。目前南极电商在供应链园区获取的收入主要来源于仓管物流服务费（包括存储保管、货品打包、配送、物流代理等服务）、代销服务费。
图表21、南极电商“柔性供应链园区”模式示意图
金融领域银行占主导，而中小企业与银行之间的信用体系建立仍然缺失。表现为以下两方面：
小微企业自身实力不足无法达到贷款要求：资产规模小，抗风险能力弱；财务制度不健全，资信状况较差；抵押物不足，缺乏有效抵押品。
银行业金融机构经营管理机制制约：银行业金融机构放贷积极性不高；缺少适合小微企业的信贷产品。
供应链金融最核心的思想是将资金流的主导权由银行转向供应链核心企业。供应链金融即银行以供应链上的某“1”家企业为核心，通过它全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，即“1 N”模式。供应链企业利用自己业务广、流水大、银行信用良好等优势为自己的客户提供融资服务。
金融业务的核心是风险控制，需要对融资方的还款能力有全方位的认识。从这个角度来看，只有供应链核心企业主导下的供应链金融风险控制难度最低，因为融资方是核心企业每天打交道的客户，核心企业对其业务经营情况、现金流情况、信用情况非常清楚。而银行主导和物流企业主导只能对融资方“雾里看花”，跟融资方仅有很小范围的交流，若融资方想要粉饰自己的信用情况，银行和物流企业很难识别。这也是近几年银行开展供应链金融最后变成“货主”，仓储企业频繁卷入重复质押事件的原因。
图表22、供应链金融示意图
供应链金融最大的风险仍然是信用，坏账将会使利润全部泡汤。银行控制坏账用的是巨大的贷款规模延后风险和庞大的资金池保障足够的流动性，供应链企业有没有这两方面的能力是一个挑战。
互联网化将升级供应链金融业务，信息技术让物流信息、交易往来互联网化，庞大的流水数字化后，征信的难度和准确度大幅提升，供应链金融在大数据、云平台的帮助下向互联网金融进化。
1、GE金融业务的发展历程
20世纪30年代的全球经济危机之后，美国政府出台法规限制了对金融机构与工商企业之间的市场准入及相互持股，从金融业发端的“由融而产”模式受到了遏制，但是以GE集团为代表的“由产而融”模式却开始盛行。经过多年发展，最初只是GE集团内部一个辅助部门的GE金融目前掌管的资产规模已达GE集团资产总规模的77.2%，贡献集团28.9%的收入和37.8%的利润，成为GE集团的重要业务模块。
1905年：初期提供部分商业信贷业务。
1933年：拓展消费信贷业务，其目的是帮助经销商销售公司的电器产品。
1960年：开展设备租赁业务。
1970年：将金融业务拓展至地产、工业贷款、个人信用卡。
2005年：GE将业务划分为基础设施、商业金融、GE Money、医疗、工业和NBC环球六大板块。
最终整合形成的资本金融板块主要分为商业贷款与租赁（Commercial Lending and Leasing，CLL）、GE Money、房地产、能源金融服务和商务航空服务（GE Commercial Aviation Service，GECAS）五个子板块。
2、通过产业组合构建稳定现金流支持金融业务
GE集团的“3A价值法则”要求GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会影响整体评级的项目都会被否决。在金融杠杆作用下，资金成本优势被放大，从而成为GE金融的核心竞争力。
GE通过产业板块的合理选择，构建出一个能够产生稳定自由现金流的组合，为金融业务提供了足够的资金支持。2004年-2007年GE金融的年均资金缺口为200亿美元，GE的产业部门在剔除股息支付、并购投资之后的自有现金流年均保持140亿美元，这些现金大部分流入了GE金融的资金池。
2006年，GE完成了保险业退出计划，将财险、意外保险和商业保险业务出售给瑞士再保险公司。选择相对成熟的、风险可测的金融业务，将利润贡献控制在30%左右的较低水平，是为了保证危机出现时，集团产业部门产生的自由现金足以覆盖金融部门缺口，维持整个集团的正常运营。为了维持充裕的现金流，GE产业则摒弃高波动及高耗现金流业务，如价格波动较大的煤炭、新材料（受石油价格影响）等。
3、以“产”为中心的有限多元
成立初期GE金融只是通过提供消费信贷帮助集团促销电器商品。随着GE业务范围的不断扩张，GE金融开始向集团利益相关者，包括客户、上游供应商甚至内部员工及家庭等内部市场和其他外部市场延伸，提供各类金融服务。但从GE金融目前的各子板块发展来看，与GE主导产业高度相关的商业贷款与租赁、能源金融服务和商务航空服务仍占据了GE金融的绝大比例。
GE Capital融资租赁的业务：首先，GE金融与航空公司签署融资租赁协议；然后，GE金融直接向飞机制造商下订单、付款采购飞机。飞机生产完成后，飞机制造商交付飞机给航空公司；最后，航空公司利用飞机营运收入来按期支付租金。
图表24、GE集团依托自身飞机零部件生产业务开展具有产业背景的供应链金融服务
从上述GE开展供应链金融的案例中我们发现，GE能够提供供应链金融服务的原因是其在产业链中较高的地位。
三、供应链的两大类盈利模式——资金周转、纯服务
供应链服务种类五花八门，表面上看盈利模式差异很大。但是，从业务的本质上来看，盈利模式实际上就是两大类，第一类是资金周转、第二类是劳务服务。区分标准就是供应链企业有没有参与货物的买卖（无论是形式买卖还是实质买卖）。
供应链企业参与货物买卖（有的是自营贸易，承担价格波动；有的是代理买卖、形式买断，不承担或少承担价格波动）的过程中能够带来大量的现金流，通过货物为载体，这些现金的周转表现为从货币资金到存货到应收账款最后回到货币资金的循环，这一过程中供应链金融的利润来源本质是价差、利差、汇差。能够赚取这三个差额的原因是供应链企业信息优势（获取低价商品）、规模优势（批量折扣）、资金优势（取得低成本资金）、专业优势（对进出口涉及的衍生品的专业判断）。
图表25、买卖类供应链服务资金流转示意图
图表26、供应链金融的利润来源——价差、利差、汇差
一般如果一个供应链企业收入较大，毛利率较低，则属于这种类型。代表上市公司：物流板块的怡亚通、建发股份；商贸零售板块的厦门国贸、上海物贸、汇鸿股份。
供应链企业不参与货物买卖，则其盈利模式为提供专业解决方案的纯劳务输出，由于供应链环节多、涉及行业多、流程复杂，很多作业非常繁琐，企业自行处理难度较大，专业承接这些业务外包的公司就成了企业外协的采购、供应链部门。这种供应链企业自身既没有资产也没有资金，主要依靠一群具有专业技能的人员。
由于是深度定制的解决方案，所以这类供应链企业的特点是专注与某一类自己擅长的环节，如报关报检、仓库管理、生产流程组织、运输组织等。这样决定了这类型企业的复制性较差。
一般如果一个供应链企业收入较小，但毛利率较高，则属于这种类型。代表上市公司：飞力达、普路通。
由于不参与买卖，提供劳务的模式具有给特定企业深度定制，话语权弱，复制性差的特点，一旦服务企业发展放缓，这类供应链企业就会遇到瓶颈。因此，越来越多的服务型供应链企业希望能够参与到货物买卖中，这样做的好处是：
1、带来更加庞大的资金流；
2、掌握货权，与上下游更深度绑定，能够开展更多增值服务（如保理、融资租赁等），甚至未来升级为平台。
由服务型业务向买卖型业务转型的上市公司有以下例子：怡亚通：电子行业的采购服务--380平台，快消品的买卖；普路通：消费电子行业的采购服务--医疗器械的买卖、融资租赁。
四、投资策略：供应链服务的核心竞争力——如何寻找优质企业
广义物流业是指物品从原材料到半成品到产成品到消费者手中的实体流动全过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的整合。
图表27、一个典型的供应链
从上面的定义可以得出，只要有生产制造、只要有经济活动，就有供应链与物流活动，因此虽然供应链类企业被划分在交通运输板块，但是我们发现供应链类上市公司有从事很多不同行业的企业，这正是供应链服务活动的普遍性带来的。
因此，研究供应链类企业，除了关注其本身从事行业的特点以外，一些普遍性的评判标准决定企业是否优秀。
服务网络密度：理论上来说，服务网络（例如运输线路、仓储网络、客户供应商网络）密度越高，单笔业务的运营成本越低，即规模效应越高。举例：快递巨头、普洛斯、英迈国际、传化股份、三通一达。
对上游和（或）下游的话语权：供应链服务企业如果对上游议价权强就能获取较大成本优势，对下游议价能力强就能获取较高服务价格，如果对两者均有较强的议价能力，供应链企业将变为平台，聚集效应明显。
举例：怡亚通380平台（对下游）、罗宾逊、淘宝（对上下游）
资金实力：由于供应链金融服务是所有供应链服务中利润最丰厚的业务，因此强大的资金实力将使得供应链企业开展金融服务得心应手，主要包括：现金流好、有低成本资金来源、专业运用金融衍生品。
举例：京东白条（现金流好）、怡亚通、瑞茂通（低成本资金来源）、普路通（专业运用金融衍生品）
专业能力、人员素质：前面提到，供应链业务本质是提供解决方案的类咨询服务，因此很多供应链企业都是绝对轻资产（固定资产少，投入自有资金少），其核心资产是员工的专业性，由于供应链服务涉及各种专业知识，例如，报关报检、库存管理和预测、运输线路优化、生产组织等，因此员工的技能水平显得格外重要，这一条的评判标准就是企业的员工数、学历结构、单个员工创造利润以及过往客户的评价等。
来源：兴业交运
联系客服
