架构的调整仅仅是为了让大家知道每个全责范围，这并没有对客户给来更多方便，还需要对服务流程升级：
一、从渠道上升级：
1、我们变更了原来的服务时间，开放7*24*365天工作制；
2、我们变更了传统的投诉渠道，开放了9大投诉渠道，24小时全天候的400电话，微博、微信、APP、网站、社区、邮件等网络渠道留言20分钟回复制；
二、投诉管理上升级：
“小作坊”的投诉管理往往都是大家眉毛胡子一把抓，对内把投诉专员当成全能型人员使用，由于人的能力、知识面等参差不齐对企业而言不一定能人效最大化，因此投诉管理也需要升级：
1、对投诉进行分级管理，针对客户的投诉内容对角度判断，比如来电数量、投诉次数、投诉渠道、投诉人身份等进行分级制度管理，不同级别投诉对应不同流程规则处理，企业能量无限大，用无限大的企业能量去解决不同级别、不同紧急类投诉，不仅能最大程度保证效率同时也是风险大大降低；
2、分析历史已产生投诉，针对不同类型投诉仔细分析、抓问题重点结合各个分公司当地情况编写问题处理思路，提升人员效能；
3、专业的人干专业的事，语言组织能力强的可以做舆情监控回复客户，懂车的人可以多负责一些车辆类投诉，可以从不同类型问题不同专业角度为客户讲解并解决问题；
4、有偿机制的设立，做成本管控；
5、增加追责机制，协同追责部门、人力对违规人员进行处理；
6、同步成立应急小组，协同法务、公关、政府事务部、行政部等部门处理各分公司遇到的
紧急且棘手案件，业务他们是专业的，解决客户我们才是专业的。
7、质培组价值发挥，“小作坊”模式下的质培组，只是听录音纠错、培训基础业务知识，实际并未发挥质检和培训的价值，质培组价值如下图：
三、给大家提供更多的支持和保障：
1、完善知识库系统（因需求排期问题，还在持续更新中）但是这难不倒二蛋，系统不行我们利用Excel超链接作知识库，将公司企业文化、管理制度、处理思路、晋升制度等做成表格，你只需Ctrl+F就可以找到你想要的知识内容；
2、开展回访制度，对配合公司业务需求回访，对投诉工单进行回访追踪，以保证客户的问题得到解决；
3、定期开展服务质量培训，给大家案例分析、上网找各种服务优秀案例分享；
4、启动人才培养计划，针对有发展潜力人员进行培养使之可以胜任公司更多岗位避免人才流失；建立员工行为模型，从多角度如基础信息（年龄、工作背景、学历等）、工作行为（业务技能、问题判断能力、不同场景应对话术等）、管理能力（自我管理、师徒管理、对内沟通能力等），针对多角度汇总大家优劣势分析，强优补拙；
5、充分利用投诉数据作为杀手锏，多维度推动给各部门解决问题，降低投诉率。
我们努力做了很多改变，但仍与图一理想化的服务运营架构有很大差距，因为仅仅做了人员保障、运营与流程中的一部分内容，并不是架构不够完善，而是客户服务未形成一定规模时，400、投诉等班组长其实是身兼数职的，一人多用，比如主管/班长要排班（如果你是500人以上的团队就需要有独立排班预测人员）这也是客户服务部常见的事情。
组织架构明确变化，也会导致投诉处理制度、流程进行变化，极简流程如下图，
注：仅供参考，使用需谨慎。
在公司发展到一定阶段服务体验的优化是客户服务部的根本所在，被动接受投诉，不如主动推进问题改善降低投诉来的实在，另外在投诉闭环阶段二蛋还增加了追责机制，追责并不是为了整谁，而是要奖惩并行。
其实作为客户服务部真的不要太多介入追责，因为客服部从某个角度看来，其实是给各个部门泼冷水的部门，人家每次反馈自己将本门做的如火如荼的时候，我们上去给人家讲投诉率、赔付成本，讲那里需要优化改善，自然会导致部门与部门之间的怨念，但是作为客户服务部的我们：心至静，行美好。
关于公司增长到一定量级或者成为本行业的屈指可数时，此事无论在写制度与流程都更多的涉及到跨部门沟通以及部门与部门之间的协作，尤其是在客户服务部门，无时不刻不在于非本部门的人员沟通，当我们的制度触及外部门利益时，要切记要勤沟通多沟通，有时感情牌多打打会有意想不到的收获。
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