没有完美的个人，只有完美的团队

文/李福和（建筑前沿专栏作者）

中国经济的迅速发展，为我们展示了一副副企业英雄的图像，联想有柳传治、华为有任正非、海尔有张瑞敏、万科有王石……，在这些成功的企业家背后往往都有优秀的团队，这些优秀企业领导人他们都善于塑造成功的团队，而成功的团队成就了这些企业家的成功。

被誉为“团队角色理论之父”的英国心理学博士贝尔宾认为：没有完美的个人，只有完美的团队；人无完人，但团队却可以是完美的团队。贝尔宾先生为我们阐述了通过团队建设弥补个人不足的重要性。

施工企业属于劳动密集型企业，人员众多，作业场所经常变化，项目运行存在很多例外和不确定情况，从高层管理团队到基层的项目组，都存在团队管理的问题，以笔者的体会而言，施工企业借鉴管理专家关于团队角色和团队建设理念，具有非常现实的意义。

一、团队角色中有哪些角色？

贝尔宾博士认为一支结构合理的团队应该由九种角色，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者、专家，他分析了每一种角色的典型特点、积极特性、弱点和在团队中作用：

表1  每一种角色在团队中的作用

贝尔宾先生关于角色的总结为我们系统而深刻地展示了一支结构合理团队轮廓，显然这些观点有些复杂，并且带有一定的学术性；在实际的管理中，我们确实很难详细的按照这样的思路去构建我们的团队，如何在实际应用中这样的思想？

1、团队人员之间需要能力互补，角色齐全。贝尔宾博士刻画的结构合理团队中的角色其积极性和弱点是相互互补的，任何一种角色欠缺对团队都会造成影响，正如一个篮球队只有强的前锋，没有好的后卫，可能得分和失分一样多；一个施工集团只有良好的市场运作，没有良好的项目管理，也难以成为业绩良好、受人信任的企业。

2、领导者需要容人短处，用人所长。每个角色都有其弱点，用人所长是既好理解也在实践中广泛应用的，容人短处要做好却并不容易，需要气量和肚量。当然容人短处也需要掌握原则，搞清底线。通用电器前CEO杰克.韦尔奇把企业中业绩优秀但是个人价值观和企业价值观不一致的划到“害群之马”一类，华为基本法中明确“不迁就有功的员工”，显示出即使优秀的企业在容人短处方面的底线。

3、团队内部要善于尊重差异，实现互补。在任何一个团队中，既然存在角色的差异，也必然存在分工，存在重要成员和非重要成员。实际运行中，往往次要角色的个性很难得到尊重，致使团队的差异越来越小，权威不断集中，不断集中的权威往往降低了团队的作用。

4、成员间要增强弹性，主动补位。一个人在团队中可以实现多种角色，富有弹性的角色无疑会增加团队的能力。同时，由于团队总是处在变化的环境中，团队的任务也可能不断发生变化。所以在团队中，角色本身也在不断发生变化，积极调整团队之间的协作，实现相互补位，也非常重要。

二、工程企业如何建设高效团队？

一支结构合理的团队未必是高效的团队，如何建设一只高效的团队，推动工程企业的发展成为很到领导者最关心的问题。

那么施工企业存在哪些团队，这些团队要达到高效应该其构建特点是一样的吗？

1、工程企业中存在哪些团队？

笔者认为工程企业的团队可以简单的分为支持企业持续发展的管理团队和保证项目规范运行的项目团队。当然，管理团队可以进一步划分为高层的领导团队，寻找市场和业务的经营团队等等。

由于管理团队和项目团队的任务、目标、稳定性等方面的差异，管理团队和项目团队的特点存在显著的差异。管理团队以整个企业的发展为目标，团队相对稳定，其建设重在价值观和理念的建设；项目团队的任务是工程项目的进度、质量和成本，因项目产生而建立，随项目结束而撤销，其的建设重在任务管理；

和其他所有的团队建设和管理一样，工程企业管理团队和项目团队要保持高效运作，绩效管理是不可忽视的环节。

2、如何建设工程企业管理团队？

由于管理工作本身的复杂性，管理团队建设的核心是团队成员之间共同价值观和原则塑造，很多企业都在制订企业的管理大纲，就是要建设共同的价值观和管理原则。价值观一致的团队能在各种复杂的环境变化中不断自我调节、自我适应；而价值观差异很大的团队，即使面临很好的发展机遇，也会因为同床异梦，内耗不断，断送团队的前途。其次管理团队的建设应该在分工、目标、考核进行明确。

• 经过内部开诚布公的探讨明确建立管理团队的目标、价值观及指导方针。对于企业而言，这一探讨既可以上升到文化的层次，也可以停留在在领导班子的工作作风层面；多数情况下，这一任务是团队核心领导的责任，然而如果团队缺乏基础的价值认同，即使核心的领导者，也难以推动价值观的建设。

• 明确价值观以后，应该不断传递和实施价值观，促进团队成员相信并且愿意努力在工作去实现。停留在口头的价值观是不会产生实际的作用的，我们看到很多貌合神离的团队，其实统一的是表面的价值观；此外，即使价值观统一，也需要经常审视共识和价值观，并在合适的情况进行调整以适应新的环境，这样才会使价值观富有生命力。

• 设计团队目标。没有目标的管理团队显然难以爆发出能量，但是不现实或无法达到的目标只会使人放弃理想，合适的富有挑战性的目标能激发团队的斗志，激发进取精神。

• 对团队和团队成员进行适当的业绩考核。可以说没有明确考核的团队最终会形成大锅饭，大锅饭的结果显然是团队整体的低效率；但是也要避免过度的个人考核而忽视团队的整体考核，过度的个人绩效考核会失去团队成员之间的协作效率。

联想领袖柳传治把领导团队建设总结为中国式的语言－“建班子”，他精辟的归纳为要做好五个方面的工作：班子成员的素质和能力，班子的组建和分工原则，班子的议事方式及决策程序，班子决策的推进，防止宗派产生，对于中国工程领域的领导也具有借鉴意义。

领导团队建设在企业的管理中的作用不断得到印证，有人甚至把它提到这样的高度－企业经营的好坏，关键在领导团队。这样的总结不无道理，确实在工程建设企业由亏转盈、由盈转亏，往往是一、二届好领导团队和一届差的领导团队造成的。

3、如何建设如何企业的项目团队？

工程企业的项目团队是典型的任务导向型团队，其特点一是团队有显著的生命周期特性，因项目的启动而成立，因项目结束也解散；二是团队要完成的任务明确，有时间进度、成本、质量安全等诸多明确的目标；三是团队运行的模式基本成熟，工程管理的规则规范非常明确；这些特点决定了高效项目团队和高效管理团队的差异性。

项目管理团队的建设首先要尊重项目团队的时间特性：

美国学者布鲁斯·塔克曼把团队发展总结为五个阶段，组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段、解散阶段；工程企业项目团队的发展也大致经历这样的五个阶段，项目团队合作要实现快速组建、磨合，进而达到规范运作，应该建立成熟的项目管理体系，通过项目管理体系的规范来快速实现项目团队的运作；对于某些磨合良好的项目团队，也可以相对固定，逐步减少团队融合的成本；

其次是应该增强项目经理的领导才能：项目经理在项目的组织、计划及实施全过程中起着关键的作用，是项目目标成功实现的关键；优秀的项目经理往往善于灵活授权，及时决策，随着项目团队的建设和发展，他们善于通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程；项目经理的授权也能充分发挥团队凝聚力；一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

随着中国建筑企业规模的迅速发展，为了保持企业运作的高效，组织层次不太可能增加，团队作业的模式会不断增加，除了我们提及的管理团队和项目团队，有可能出现其他的团队，比如阶段的信息化建设团队、技术研发团队等，团队管理将越来越成为企业管理的重要课题，重视团队的管理，将大大提升工程企业的竞争力；未来的竞争是人的竞争，团队作业模式将成为主流，因而人的竞争重点在团队，如果我们善于塑造高效的团队，通过高效团队的建设，就有可能塑造出富有竞争力的工程企业。