正副职之间的关系处理得如何，可以说直接影响着一个部门整个工作和精神面貌的好坏。我经常发现这样的情况：有些工作，乡长说了，书记不高兴；书记安排了，乡长拖着不办。
局长和几位副局长貌合神离，甚至坐不到一起。听了局长的，副局长就讽刺说：“跟得紧了小心栽跟头。”听了副局长的，局长质问：“谁叫你这么干的？”甚至有的领导之间拍着桌子互相指责。
领导成员之间不团结的原因我说不清楚，我自己也曾有过这样的经历和体会，不过问题不像上述现象那么严重，可也值得研究和探讨。我任副职时，觉得正职是值得尊敬和可以信赖的好人，但在心里为工作暗暗不痛快。认为正职把什么都定了之后再告诉我如何去执行，把我不当回事。我说话算不了数，夹在中间受气，有力使不上。因此对正职在人格上尊重，但感情上一般化。搞工作喜欢时就出力，不痛快时就消极应付。
我任正职后，正副职间有过两次危机：一次是在清真食品厂当厂长时，一位副厂长老是否定我的意见，对我的一些言论和举措或直接或含蓄地进行顶撞甚至嘲笑。我总感到有一种不顺心、合不来的感觉。因此心里很不高兴。
采取的办法就是在后期把许多权力都交给他，生活、财务都由他主管，甚至连我出差的条据和药费都让他签字。但我发不起火来，一是觉得这个人正直并且具有生活管理经验；二是他否定我时总有合适的理由。
第二次是在县广播电视局任局长时，其间有近一年的时间和副局长闹别扭。我认为他工作不配合，方法不恰当。他认为我作风不民主，对他不尊重。我们俩人互不理睬，他应付我，我让他坐冷板凳。好在他是个老实本分人，政治素养好，从不在背后说什么闲话，不高兴就压在心里。因此我们虽然不和，外人一般看不出什么，对工作也无大的影响。
后来有一段时间，我反复思考正副职之间这种微妙而复杂的关系。作为一个领导者，如何使自己的班子比较协调一致呢？个人之间如何相处呢？尤其如何避免因成员之间闹纠纷而伤及部下、损害事业呢？我后来的体会和做法是这样：
我回想自己为什么与副厂长之间不协调呢？主要原因是自己不懂得如何管理企业，对技术、生活、组织各方面不精通，只是凭满腔热情工作，拿不出符合实际的措施来说服动员一班人，唯一的办法就是埋怨、指责、监视。
在这种情况下，副厂长看不起我是有理由的。由此可见，一个班子的一把手，首先要有解决问题的能力。领导，主要是组织指挥别人去干。自己不懂，心里没谱，又要去指挥别人，这个集体就很难团结了。
在广播局与副局长争了一年多，我看问题的根子也在自己身上。一段时间，我心里总认为副局长是我力排众议一手提拔起来的，他密切配合我是应该的。由于有这种思想，在使用上很随便，想起什么事就推开窗户大喊：“你上来，有事情”。对他很不尊重。更不应该的是经常催他抓工作抓纪律。可一旦他碰了钉子，又埋怨他不讲方法，领导艺术不高。副局长一生气就消极怠工。这时我不是弄清思想，解决问题，而是更生气，经常挑他的毛病。正职不尊重人，作风又不民主，就很难暖住人心，一个班子就很难团结起来。
我很庆幸的一点是自己遇到的副职都是些正派人。我们不论个人之间如何有意见，但都把工作放在第一位。我反过来想；如果当初副厂长不接受生活和财务等全盘工作，做壁上观，工厂成个什么样子就很难说。
换过来再说，如果我不从大局出发，忌恨副职，自己一意孤行，甚至明里暗里给副职找点麻烦，工厂肯定要受损失。广播局的副局长在生气时也说：“你不要认为光你自己在搞工作，我受国家教育多年，也想把工作搞好。”总之，我们之间最终都言归于好，关键是在如何把工作搞好这一点上找到了共同点。
我先后和七八个副职共过事，深深感到正职领导要首先关心自己的助手。这是使他们全心全意工作的先决条件。再就是有了意见要讲在当面，以免造成误会甚至结怨。
县广播站站长是局班子成员，有较好的无线电技术，也是一个踏实肯干的同志。我任局长后，在他的职称、提拔、任用各方面都很关心，许多事都是我帮他办理的。但我们双方若有了意见都讲在当面。他说我有时批评人不注意场合方法，有些过失，有些工作计划脱离实际。我说他工作不大胆，缺乏计划性。
他性格内向，不爱说话，但像一块焊铁—外冷内热，干起工作不知疲倦，把广播站办成了在全市表彰的先进集体，他自己也成为1992年度全国广播系统的先进工作者。
我又想我和副局长的对立情绪为什么没有转化成对抗，从而没有对工作产生更坏的作用？主要是我首先关心了他：在职务、家属工作安排及住房方面，我都尽力而为。
虽然他对我很不满，很有意见，但都压在心里，是人的感情控制了对抗。如果没有实际行动上的关心，凭他耿直的军人性格，对抗是不可避免的。
我们最终又走到一起，关键还是把意见讲在了当面。
大约我们冷战了一年多以后，我首先感到这不是滋味，便主动找他谈心。刚开始的几次谈不到一起。
最后我就说：“我也是当领导时间不长，肯定有失误，有对不起你的地方，请你原谅。”过了几天他主动找我来说，他也有不足的地方，但对我平时不尊重人，有时脱离实际，朝令夕改，实在不好适应。并表示以后尽力配合搞好工作。他是个正直人，不说假话。我立即承认自己的错误，同时也提出他的不足。以后我们联手合作得很好。
县上派了一个老同志任我局副局长。他来局里不久，由于不了解情况，提出的一些意见不甚贴切。但我总是持理解的态度，尽量肯定其中合理的成分。
有次他提出把基层乡镇收取的广播事业管理费标准提高一些，以促进发展。我知道基层不会同意，但理解他要搞好工作的愿望。某乡要实行标准化广播站，他提出把乡上集资的标准提高些，并主动要求下乡去催款。其他同志不赞成，我就给其他同志解释，行不行让他下去试一下。
我的期望就是让他下去亲身实践一番，产生一些正确的认识。
果然，他多次下乡后，改变了原来的意见，我们之间更加精诚团结了。我很理解那种副职不论有什么意见，一张口就被正职拒绝或搪塞的窝火心理，因为他不让你实践和摸索，他自以为自己很正确。
副职只不过是配角，基于这样的认识、我在工作中，只要副职有工作积极性，想实践一件事，我总是全力支持。正副职之间如果互挑毛病，那么互相都可以挑出不少问题；如果互相理解和支持，就会发现每人都有不少优点和成绩。
县委为了培养我，曾让我到一个镇任职锻炼。我一时没有理解当时镇上党政一把手工作的艰难，更缺乏虚心学习和诚心配合的态度。记得我任副镇长不久，就产生这样一个想法：认为自己是县委派来的，群众选举的，在班子里应该有一个位置，应该说话算数。
我总觉得镇党政两个一把手把什么事都定了再交给我办，我的一些意见受不到重视，基层干部有事尽找一把手，使我处于一个无关紧要的位置。但我只知其一不知其二。自己初到乡镇任副职，缺乏经验，又不了解农村实际，两个一把手实际上是爱护、关心我，要我逐步进入角色。你看，我性急了，盲目了，过高地估计了自己的能力。
我的急性子使我在工作中多少次地高效率完成了任务，又多少次给我带来了失误。其他领导一方面承认我工作有魄力，同时又心底里不大赞成我。后来我当了一把手，每当副职埋怨我个人说了算，对处理一些问题不理解时，我心里有时很难受，同时也明白了当初我任副职时对正职的意见是怎么回事。我就告诉大家，当个一把手确实难得很，你们几个只和我一个人打交道，可我要对上下左右的人负责，担子在我肩膀上，板子要打在我的屁股上，什么时候你们当了一把手，你们就会理解我了。所幸的是我的副手基本都理解了我。
我发现个别的一把手倒是喜欢副职之间有分歧。因为一旦其他领导成员之间有裂痕，就都要从一把手那里寻求支持。这样，正职就可以保持动态平衡，始终维护一把手的威信。
其实，这是很危险的。因为，副职们经过一段时间后，他们会发现这一点的，到这时就麻烦了。我虽没有经过这种危机，但见过别人不少例子，算是提个忠告罢了。
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