王慧文这两天宣布开始了 AI 创业，跟随了新的时代浪潮。
这次创业能否成功，现在讨论还为时尚早，但可以看看在移动互联网时代，王慧文是怎么思考创业的。
李想在创业早期和理想的投资人王兴、王慧文聊过战略这件事情，王兴和王慧文也给了自己多年总结的一套经验和打法。
今天我们就来看看王兴和王慧文背后的战略思考逻辑。
通过这个逻辑你基本上知道一个好的公司长什么样，甚至炒股都可以按照这个逻辑找到优质股票。
首先要考虑行业体量。
行业体量决定了成败，这和员工规模、老板的努力没有什么关系。
这个问题背后关乎到，哪些生意能做大，哪些生意做不大。
很多失败者要么把行业体量估得过大，或者估得过小。
所以，投入的合理性，取决于市场体量的判断。
其次要用规模效应思考
规模效应是商业世界里的万有引力，对商业思考指导非常大。引力足够大，就会把其他物质吸收过来，围着自己转。
如果交易额、用户使用量足够大，之后产生的客户体验优势或者成本优势就会很大。
企业发展过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应而起作用，比如更低的成本，更好的体验。
规模是决定企业发展速度的高权重要素。
不同生意形态有不同的规模效应：
比如A曲线是指数增长，B曲线是线性增长，C曲线是对数增长。
比如谷歌搜索、微信都属于A曲线，这种生意发展的早了，后来的竞争者很难竞争，往往是一家通吃，很难出现第二家。
所以符合A曲线的生意，一旦突破临界点后，会迅速的与同行拉开差距。
B曲线的规模效应相对A曲线没那么大。
比如淘宝，每多一个用户，淘宝都能增加一点价值，但用户与用户之间没有竞争，所以淘宝的价值是以指数级线性上升的。
这也解释了为什么淘宝做了这么多年，竞争对手是在变多了，说明规模效应没那么强，没有在成本或体验上与其他对手拉开差距。
而后进者，比如拼多多，其实很好的解决了一些问题，通过社交裂变，让用户与用户之间形成了互动，突破了原有的规模效应曲线，而且在成本和体验上比淘宝做的更好，所以得到了很快的发展。
行文到此，想想是不是再多买点拼多多股票？🤔
C曲线是随着规模上升，到达一个水平后，规模效应增长变缓了，常常是因为出现了一些副作用。
用淘宝和打车举个例子。
淘宝的供给非常充分，可以无限供给，一个用户购买了一个商品，不会影响到另一个用户购买。但打车就不一样了，一个司机只能服务一个用户，另一个用户就打不到车了。
副作用就是，双边效应里面的同边负向竞争。
外卖比打车的规模效应好一些，因为外卖的同边负向效应低，商家的服务的弹性更大，配送员也有较强的拼单运输能力。
C曲线模式的规模效应更不够强，生意允许多方共存，比如美团外卖做得好，行业也容得下饿了么，打车行业滴滴做得好，行业里面其他玩家也不少。
所以C曲线下的生意，如果没有差异化关系（美团外卖和饿了么看起来很难找到差异化打法）可能通过拼价格和用户体验了，比如配送时长、商家数、客服体验等。
上面说的是几种规模效应的曲线形状，其实在曲线背后还有曲线覆盖的范围。
第一种是全球范围的规模效应，比如美国的很多互联网公司是全球化公司，面向全球提供服务，他们的规模效应就远大于国内公司，比如谷歌、Facebook的规模效应就远大于微信。
所以很多在国内卷成功的公司，扩大自己规模效应最好的方式就是出海，扩大规模效应背后的覆盖范围。
第二种是国家型规模效应，比如微信、淘宝、京东这种面向全国提供服务，全国任何地方的用户都可以购买江浙沪的产品，规模效应会大一些。
第三种是城市规模效应，比如北京的一个商家就很难给上海的用户提供服务，团购、打车都是这种规模效应的。
第四种是蜂窝规模效应，比如美团外卖在清华占有率到达90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%以上占有率。
蜂窝型结构的问题是，不管进攻还是防守，都是地面巷战，这决定了这个生意的发展周期会比较长，也比较惨烈。
所以外卖在一个地方打赢了，到下个地方依然要打巷战。
反过来说，一个企业在一个地方赢下来了，如果不能持续守住这个地方，其他人还是会进来的。
在选定业务之后，要有意识识别哪些要素有规模效应，哪些没有规模效应，哪些要素是反规模效应的。
基于这些要素，做经营取舍，战略取舍，商业模式取舍，管理模式取舍。
管理是反规模效应的
管理没有规模效应，而且管理是反规模效应的，这会影响到你的商业决策和组织决策。
很多时候不是人越多越好，只要能把事情干成，人越少越好。
很多公司人员规模很大，看起来没啥副作用，其实是因为业务增长的规模效应抵消了管理产生的反规模效应。
所以创业早期，一定要注意不要把反规模效应的要素留在自己手里。
比如在团购早期发展时，团购是城市规模效应的，北京业务和上海业务没啥关系。
有的人觉得应该多开城，以摊薄资源。有的人认为应该集中精力拿下几个城，建立好优势之后，再进入下一个城。
结果上看，那些集中力量在少数城市的公司都输了。
因为不同在于不同要素之间规模效应的冲突，如果管理不好，就会有负规模效应，管理的好抵消就会少很多，它不是个简单问题。
马太效应
马太效应是商业世界的进化论。
普通人在很多领域没法判断，导致我们只能跟随看起来正确的人的判断走，也就是从众思维。
我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，让这个规律为我所用。
马太效应决定了一个行业只会有3家，强者恒强的局面。
比如雅虎早期要200w美金估值投资，一家公司犹豫了，他们觉得两个年轻人就要200w美金，太高了。而红杉很快就投了。
红杉说，当时行业发展早期，每一周都会有很大的变化。“红杉花大价钱投了两个学生”这件事本身就会产生巨大的话题性，会给雅虎带来很大的流量优势。
进而产生光环效应，从业者中优秀的人会投简历，进而产生人才优势，接下来可以快速拿到下一轮投资，进入正循环。
这就是马太循环。
所以马太效应对早期创业非常重要。因为行业早期，大家都没有有效信息、知识结构、独立的判断方法，大家只能依赖专家或者从众，进而产生马太效应。
市场集中度
市场可以很大，但如果市场不够集中的话，也很难产生大企业。
所以不要觉得这个行业很大，就立即大规模投入，要看这个行业能不能出大公司。
竞争惨烈的行业，最后一般只剩下2~3家。
比如视频行业优爱腾竞争了这么多年，还没有一家可以说自己胜利了，这就是因为行业的集中度不够，竞争也没有差异化。
所以在这种行业里，要尽快成为领先者，形成正循环，但又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低，长期会成为包袱。
如果你判断行业里面会有两家持续竞争，那就要为长期发展而做准备。
如果还没发展成强竞争关系，此时重要的不是和同行竞争，而是让你的客户觉得你有独特性，差异化就很重要。
按照波特的三战略来说：
如果行业里面有很多家，企业经营的关键战略就是差异化；
如果行业里面只有2，3家，就很难差异化，要做到ROI最高，而不是体量最大；
社交媒体投入较小，只要产品做得好，自然会增长，之后规模效应起作用，进入自增长飞轮。
团购需要大投入，行业可以容得下2,3家，要做前三家里面ROI最高的，而不是体量最大的。
产业链
每条产业链都有链主，链主才是这个行业里面生存最好的角色，在产业变革中占有主动权的一方。
比如电脑行业链主是微软，如果一家公司在这个行业里面不够强势，就会导致产业发生变化的时候，自己比较被动。比如微软要做云计算了，产业链上的其他家有可能调整不过来。
产业链里面有微小曲线理论，就是产业链中获得最好的是链的两头，要么靠近上游资源，要么靠近下游消费者。
在产业链里面生态很重要，要想提高生态的效率，要么成为生态的建设者，要么加入一个生态，否则就会被生态淘汰掉。
先发与后发
先发优势带来的是马太效应的影响。所以先发优势很重要。
后发优势之一，就是不太需要说服别人为什么做这件事，先发者要说服很多人，痛苦的是很多人完全想象不到。
后发第二个优势是，知道这件事情一定能实现，确定性更强。
第三个优势是，后发者通常可以采用比较常规的商业思维，而先发创新者的思维往往很独特，但也会有盲区。
很多人说美团后发先制，其实美团是看行业，是按照正常的商业逻辑去思考。
所以先发优势与后发优势的区别，是创新者和后发者的区别，创新者会有盲区，后发者盲区小一些。
增量与存量
任何时候都要知道我们是在做增量还是在做存量。
存量市场并非没有机会，而是存量市场实在太难了。
一旦市场进入存量市场，行业格局变化可能性就很小了。
存量市场对组织要求也很高，所以最好还是去增量市场发展。
增量市场判断的一个标准就是渗透率。
增量与存量的一个影响因素，就是获客成本的差别，起码相差十倍。
这导致很多存量市场生意，一个获客成本巨大，就可能导致生意的不成立。
但存量市场不是完全没有机会，比如百事可乐与可口可乐的竞争，百事可乐没有去抢可口可乐的存量市场，而是瞄准了增量市场，比如未来的新生儿增量市场。
他告诉年轻人：“年轻人应该喝百事可乐”。
这个口号是可口可乐打不了的，如果他也这么说，存量市场就会受到影响。
所以在存量市场获得多大的机会，很大程度取决于你和第一名做出多大的差异化。
高频和低频
互联网中一个常用的策略就是高频打低频。高频APP对低频APP具备优势。
高频打低频会在用户获取成本和留存率等方面产生优势。
美团在酒店业务上是后发者，靠的就是高频打低频。
在线酒店预订是个相对低频的行为，这会导致用户习惯想要订酒店时，用手机上已经安装的APP，如果一个已经安装的APP可以解决订酒店这件事，就不用再去下载或者注册一个没用过的APP了。
当然背后另一个原因是增量与存量。2010年美团进入酒店行业，市场渗透率只有10%，还有巨大的增量市场，美团很好的抓住了增量市场的机会。
大家换手机的频率大概是2年，换下一款手机的时候，很多原来的app都不在了，少部分人是把之前的app一个个装回来，大部分人则不是。
所以那些高频的APP，消费者会装回来，并且高频APP会在手机中占有优越的位置，导致高频APP打低频APP会很容易。
微信在所有APP里面都是排在最前面的位置。
但这不是说低频APP就完全没有机会了，一个低频业务要想保持竞争力，很重要的一点就是深入低频行业的产业链。
比如链家，只做一个网站不行，必须深入产业链。
低频竞争的另一个手段是，和高频合作，比如微信里面就有一个链家入口。
美团吃饭虽然是高频，但和聊天比起来太低了，所以要和微信合作，要个入口。
同时，美团在餐饮行业做的很深、很重，给餐饮商家提供供应链服务，餐饮管理软件等。
入场时机
天时、地利、人和。
时机非常重要，入场太早或者太晚都不行。
但时机非常难判断，对于大公司、小公司来说都很难。
马克安德森说，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。
大公司里面习惯追涨杀跌，比如业务做不出来，会影响到员工们的加薪、升职，导致一个新业务里面剩下的人可能都不够优秀，导致的结果是，即使机会来了，也不一定能做成。
所以这需要业务负责人有很强的心志和领导力支持。
通常技术变化会导致成本和体验的变化，比如外卖这个生意，很重要的一个原因是智能手机的普及。所以，关注技术的变化。
那些正确的认识，不是一开始就在某个人的脑子里的，而是在过程中，不同人抓住了不同的闪光点，最后所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的知识产权。
波特三战略
波特三战略说的是竞争的战略，但竞争只是商业里面的一部分。
所以波特三战略不是商业战略的全部。
传统商业特点，同品质的商品或服务产生出来，他们只是成本不同而已。
互联网行业，做不到微信同样的规模，就做不到同样的用户体验，因为规模也是微信体验的本身。
所以互联网行业，要注重规模效应导致的行业领导力。
传统行业的差异化竞争，比如宝马和大众是高端和平价的差异，但互联网行业，通过千人千面，很难说某个平台是面向高端或者大众的，差异化空间被进一步压缩。
互联网行业放大战略有效性的一个办法，就是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力，阿里一直建设不起来。比如阿里云也没有面向政企业务的“组织部”组织。
标准化战略和有效战略
企业战略很难有标准化适用于所有企业的方法，很多时候是猜测、假设、验证的过程。
企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年多时间。但失败几次，公司可能就完蛋了。
标准化战略的流行是因为可规模化、可复制的。但很多企业战略是需要很多要素叠加起来才能生效。
以上就是王慧文这么多年来，总结的一些战略打法和战略背后的价值观，希望这些可以帮助你做好你的产品，了解公司的决策，甚至可以在股票市场选到这样的公司，赚到钱。
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