阿姆斯特朗是一个运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。
阿姆斯特朗的现象应用到企业经营中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出企业之间的区别。
阿姆斯特朗法则的关键之处在于如何进行成功转型，那么企业该如何扭转劣势？
1、逆境之中绝不气馁；
2、制定长期计划；
3、发掘自身的核心竞争力，找到转型支点；
4、抓住机遇实现转型；
5、迅速巩固转型后的优势。
在思科的转型升级案例中，完美进行了这一理论的实践。
2004年是思科的转折年。前三年思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。而能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”
思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略(Breakthrough)”的6点计划，即：围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。
钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10%的目标。
尽管前三年思科的销售额一直停滞不前，但在蛰伏了三年的思科开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89%，并且控制了网络转换器市场69%的份额，路由器市场85%的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司，同时思科的市值也超过了这三大电信公司市值总和。
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，但正是这些沧桑让他在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。
当后来有人问到2001年初当互联网环境已经改变，而思科必须对此作出适应，那时他心中如何感想时，钱伯斯的回答是：在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。
在外部经济环境整体进入低谷期的时候，我们遇到的问题是整个行业中所有企业共同遇到的问题，而如何在市场转折点建立自己的竞争优势，也许是企业赢得未来最好的时机。
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