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星巴克创始人:品牌从0到1,到底是靠产品还是靠人?


 

如果要做一个有生命力的品牌,到底应该靠什么?产品的专业性和客户体验,该如何平衡抉择?


彼得·德鲁克说,“每当你看见一个成功的企业,必定是有人做出过勇敢的决策。”


对于星巴克,开始打造品牌时,最初的决策是怎样的?究竟是靠咖啡做人的生意,还是靠人做咖啡的生意?


听听创始人舒尔茨怎么说。



建立一个影响久远的伟大品牌,首先要有一个吸引力的产品。这一点无可替代。


就星巴克的情况而言,产品不仅仅是咖啡本身。顾客之所以找上我们,说来有这样三个因素:咖啡的因素,人的因素,感觉的因素。



1

赋予咖啡豆的浪漫


咖啡的味道很容易遭到破坏。虽说你买进来的是个好东西,但它们在货架上搁久了就会变质,会烘焙得不够或是过了头,会在煮的方法上有问题或是端给顾客时温度不对。


这些细节的背后,是我们的伙伴使咖啡保持新鲜可口所付出的努力。把咖啡豆保存在真空密封袋或深色匣子里,以尽量避免空气、阳光和湿度侵蚀。


根据烹煮效果最佳的要求来决定咖啡研磨的精细程度。然后,按精确标准调配咖啡和水的比例。


 在很多咖啡馆都可以看到的场景


在培训中,一位咖啡师烹煮咖啡的时间如果不到18秒或超过23秒,我们就要求他重新来过,直到把烹煮咖啡的时间掌握得分秒不差。


每一个环节上的审慎考虑都增加了运作成本,但最终保证了顾客可以品尝到最好的咖啡。


从一个门店到另一个门店,从一个地区到另一个地区,我们都能保持咖啡风味和品质的稳定。


2

走进顾客心中的浪漫


霍华德·毕哈则另有一个说法:“我们不是靠咖啡做人的生意,而是靠人做咖啡的生意。”


伙伴把自己的咖啡知识和星巴克的激情传递给顾客。在接待顾客时,针对不同对象只需稍稍变换一下服务用语,或专为他们的口味定制饮品,他们就会再度上门。


美国的许多零售企业服务体验都很平庸。无论在干洗店、超市还是银行,顾客统统被简化为一个数字、一张信用卡或是一个号码。你不过是众多顾客中的一个罢了——你前边有人,后边有人。


可是,你如果走进真正高水准的服务场所,受到的则是积极主动的接待,那儿的人使出浑身解数就为了使你觉得自己的独特的,迎面而来是一张微笑的脸,给你提供的服务想必也是精心别致的。


 这张图被用过多次,是因为它包含了咖啡馆关于服务的核心要求


由于星巴克的品牌掌握在咖啡师手中,所以至关重要的一点是:聘用高素质的伙伴,并以我们对咖啡的热情去深深影响他们。


我们训练咖啡师怎么用眼神与顾客交流,怎样预先知道他们的需求,如何简单扼要地介绍各种咖啡,怎样用星巴克的免费赠券来补偿不满意的顾客。


3


门店的一切都给人浪漫的感觉


我越来越意识到,顾客寻找的是一处“第三空间”,一种具有新鲜感的闲逸场所,以缓解来自工作或家庭的压力。


实际上,门店就是我们的广告牌。顾客进了星巴克的门,就对星巴克的品牌有了印象。在营造环境氛围这一点上,我们使出的力气丝毫不少于对咖啡质量的关注。


每一个星巴克的门店的布置都做了精心设计,顾客看到的、接触到的、听到的、闻到的或尝到的每一样东西都有助于加深品牌印象。


 打造让顾客欢喜的空间


门店里的音乐也是品牌形象的一部分。但音乐只是你听到的一个元素,在你点单后,你通常会听到收银员报出你所要饮品的名字,然后听到旁边咖啡师的回应。


浓缩咖啡烹煮的嗞嗞声,咖啡师敲击过滤器的当当声,牛奶在金属蒸锅里的噗噗声,还有金属勺舀起半磅咖啡豆的沙沙声,咖啡豆倒在秤盘上的嗒嗒声——


所有这些声音对我们的顾客来说,听上去都非常熟悉,非常悦耳。


为了与顾客手上那杯热咖啡的感觉相衬,所有要与顾客接触的物件都须悉心打理:椅子的式样,调料柜和餐具柜摆放的位置,乃至地板的质地。清洁卫生更是我们门店体验的一部分。


为此我们定期进行检查,派出我们的“神秘顾客”,让他们扮作一般顾客去检查门店内每一样东西是否符合标准。


星巴克的感性营销

商业竞争的最高壁垒是品牌背后的价值观


当一个企业变成了行业中的“巨头”时它的社会作用就不能仅为实现商业目的而存在,其背后的所孕育的价值观和感性因素才是能够让它走更远的根基,而对于中小品牌来说,这种气质也应该从小培养..... 

文/褚秋晨


BI网站今年有一篇关于星巴克的文章很有意思:作为2002年就率先在店内为顾客提供免费WiFi的星巴克遇到了一个难题,越来越多的流浪汉开始大举占领星巴克的空间,蹭它的网,用它的厕所洗澡,总之就是不消费还给其他消费者造成了很大的困扰。


而星巴克是怎么回应的呢,它让公司的法律团队出版了一本“普及未成年流浪者的法律权益”的小册子放在店内,希望在充分表达人文关怀的同时,能够帮助这些流浪人员找到一些解决困境的方式。


正常消费的顾客会因为星巴克对于保护他们权益的“不作为”而感到愤怒吗?我想他们非但不会,还会对星巴克产生加倍的好感,因为他们感受到星巴克是一家有人文关怀和社会责任感的公司。而部分未成年的流浪汉也可能会因为获得手册的指导而转向向政府申诉自己的正当权益,而脱离只能在星巴克寄宿的流浪生活。所以星巴克用一种一般公司无法想象的涵养和公关技巧,在一定程度上解决了这个其实很多企业都为之颇为头疼的问题。


从这点看来,星巴克的确是最会处理顾客关系,将品牌价值观植入点滴的公司之一。同是国际品牌,星巴克每年的营销预算比可口可乐、麦当劳少的多,但是顾客口碑却一点也不差,14年星家在instagram共有19,000,000照片索引,全都是顾客自发剖图,没有一张是花了钱的广告,怎么可能?



(用户自发的传播会带来真正的“口碑”)


究其根本,因为星巴克是最早领悟到品牌营销与推广应该植根在“品牌体验”(与品牌相关的一切感受)而不是单纯的“品牌营销”的公司。所以星巴克在硬广上的投入少之又少,而是将大量的精力与成本花在优化顾客体验,树立品牌价值观上。


1. 将品牌体验做到极致,是一个化繁为简再化简为繁的过程


在星巴克之前,美国人自己在家泡咖啡,而且还是速溶咖啡。所以星巴克要做的事情难的不行,因为他首先得改变消费者长久以来喝咖啡的习惯:由在家、公司转变成在咖啡厅,并且它还把喝咖啡变成了一件“奢侈”的事情,顾客要付远比从前多的多的钱。


所以从一开始,星巴克就明白想要做成这件事,就必须打造出一流的顾客体验,才能转变顾客的消费习惯,心甘情愿的“奢侈”一把。


所以现在的星巴克用全自动咖啡机,设置最流畅的动线,节约每一个操作、不浪费一秒时间,都是为了能够抽身出来将顾客具象成一个个的个体来提供细致服务,增强顾客体验。


所以:


- 星巴克不给拿铁咖啡拉花,却要把每个顾客的名字写在杯子上


- 星巴克的服务员不送餐到餐桌上,但是他们(至少英国的星巴克是)可以随时变出一块尿不湿,还帮带小baby的妈妈温奶瓶


- 星巴克不卖现制食物,但是它蛋糕、甜点的摆放方法可以写满几页纸,不同种类的蛋糕、不同数量的蛋糕都要用不同的盘子


这样的例子还有很多,让顾客们感受到细致入微的、个体化的服务,是星巴克营销的一种方式,它通过体验营销顾客的情感,积累口口相传的口碑,不把希望寄托在让顾客被动接受广告输入上。


2. 做有责任感的企业在这个充满价值观的世界狂刷脸


还有什么方式可以刷存在感呢,在这个价值观站队要准的世界上,星巴克的选择是通过“做点好事”来获得免费并且充满正能量的报道。


在韩国:世界地球日活动


配合世界地球日的主题,韩国的星巴克推出一项活动:如果你买了星巴克的外带,就会随杯附赠一包种子和混合了咖啡残渣的种植土,并且还可以通过扫码获得详细的种植教程。



(一个杯托上附带一粒种子)


结果这个充满环保理念的营销小玩法立即吸引了大批顾客,后续在全球51个国家推行,最终有以“亿”计数的顾客参与了进来,虽然其中有多少顾客是单纯被这个活动吸引过来的无法统计,但至少大量顾客自发在网络上晒出照片,证明自己是“可爱”又“时尚”的环保达人。


在美国:每天捐赠13,700份未售完食物


经过几年的前期准备(主要是保证物流的安全性),今年3月22号,星巴克宣布与非营利组织Food Donation Connection (FDC)和Feeding America合作,美国境内7600家门店开始捐献当日未售完食物,试图为解决美国的食物浪费和贫困人口的就餐问题贡献一份力量。据估计,截至今年星巴克将捐献5百万份食物,而星巴克的计划是2021年前捐献出5千万份食物。



(星巴克员工在整理即将捐赠的食物)


政策一出就吸引媒体争相报道,承担社会责任成为星巴克此类大公司使命的一部分,但也为其获得正向评价与关注背书。


在中国:员工房补,给伙伴开家长会


星巴克今年宣布将为所有正式员工提供员工租房补贴,星巴克对于“伙伴”的照顾一直享誉餐饮界,尤其是在中国,星巴克定期举办员工家长会,目的是希望加深员工的家人对星巴克品牌的了解,让员工可以更多的获得家人的支持和鼓励。



(星巴克家长会)


也是因此,星巴克的粉丝中有大批是自己的员工,就得益于星巴克总能在关键时刻站好队,给员工甚至家属传达正能量。


星巴克通过将提升顾客体验,表达共鸣情感作为营销与经营活动的核心思想,成功的使顾客对于星巴克的“喜欢”建立在感性的基础上。所以不同于理性的消费者决策,星巴克的顾客对品牌投注的感情更加深厚。


星巴克的会员管理你也可以学!


企业竞争有时候比拼的仅仅是耐力,相同的举措,同样的目标,成功者的不同可能只是坚持了而已。星巴克是一个充满争议的品牌,但仅限于咖啡质量层面,在经营层面,它属于鹤立鸡群那种。在坚持的基础上,星巴克或许借助了其他的优势条件,但不得不承认,在一些基础的事情上,星巴克总是让我们看到了不一样的效果。


文/褚秋晨

星巴克不是会员体系搭建的鼻祖,在会员营销上面也没有玩的很开,但是就像它所有的经营策略一样,单凭“极简化操作”思维与“步步为营”的耐心就值得大部分商家借鉴学习,所以会员运营也不例外。


对于大部分餐饮品牌而言,“促进消费 增强用户忠诚度”是所有形式的会员制度的共同目标,而一般情况下会员关系则需通过储值或积分两种形式来维系。


(app积分系统)


储值的形式简单粗暴,要求会员在会员卡内存储一定标准的现金,消费者就可以凭借会员卡完成支付并享受折扣,这种会员形式因为需要“预付款”使得顾客在一段时间内不会去到竞品品牌消费,而是把自己预存的现金先消费掉才安心,从而实现了提升用户忠诚度的目标。但缺点是“预付款”数量的尺度很难把握,费用过高会使大多数顾客望而却步,费用太低又对消费者的消费意志没有太多的制约作用。


第二种 “积分制度”通过记录会员的消费频次或金额,让累积到指定数量的顾客享受优惠,比如兑换礼品、打折甚至免单,从而在一定程度上起到了促进顾客消费的作用。但是这种会员体系需要设置合理的“积分福利”,如果顾客需要长久的消费才能换来并不明显的优惠,会使他们从一开始就丧失兴趣。



从一张星享卡开始的会员体系,论首次消费的重要性



而以上所有这些会员激励措施能否真正实现,80%的决定因素在于对顾客的首次消费利用是否得当。进一步说,就是在顾客第一次消费的时候就得做好两件事:1.筛选顾客,你必须筛选出具有消费潜力的顾客重点推广,对于那些注定是偶然“路过”的消费者,即使你白送给他一张会员卡也不会有任何促进二次消费的效果,并且卡片制作也有工本费的好吗?2.用适度的“优惠”将顾客纳入到会员体系中来。而星巴克星享卡体系通过一种微妙的心里激励实现了以上两个目标。


(纪念版星享卡)


在星巴克,顾客需要花钱办卡,从而获得一些权益。


获得星享卡需要支付88元,卡片附带三项权益:三次饮品买一赠一的机会,一张早餐邀请券,一张升杯券。需要注意的是,卡片需要激活后才有效,第一次消费时不能享受买一赠一以及以上任何一种权益。


所以,如果顾客只是或碰巧或无耐的选择了这家“星巴克”,他一定不会参与办卡这种需要预付款并且还对本次消费没有任何优惠作用的“圈粉”活动。


因此星享卡的“傲娇”给很多喜欢尽量降低首次消费的门槛儿以达到圈粉目的的餐饮品牌提了个醒,对于没有消费潜力的顾客,首次让利没有任何意义,反而无端减少了利润。


(在手机中可以随时查看积星状态)


但如果刚好来的是咖啡的高频消费者,这张星享卡则又一定会吸引到他们。首先是星享卡的设计很有逼格,一部分颜控就中标了;第二,它让你直观的感受到日后的优惠,星巴克平均一杯咖啡在30元左右,获得三次买赠的机会就可以把88元赚回来,并且还可以享受额外的早餐时段咖啡和一次免费升杯。


同时星巴克的优惠形式也很机智,它采用“少量多次”的方式,并且全都是间接优惠:


首先是顾客预先支付的88元所换回的福利被星巴克拆分成五次实现,每次获得的优惠其实甚是微弱,但放在一起却带给顾客一种很多福利的感觉。


然后,福利全部建立在后续消费的基础上,买一赠一意味着顾客还是需要再消费才能获得一杯免费咖啡,而且哪有人会一次喝两杯咖啡呢,顾客一定会带上朋友一起,这样就又拉动了一个潜在消费对象。


所以,会员想要兑换自己的福利,唯一的途径就是“再消费”,不然就会赔的血本无归,星巴克通过把福利与消费“隐形绑定”的策略实现了刺激消费的目的。



会员也需要激励,为啥大家都想要那颗星星?



这时候你可能会问,当所有的福利都兑换完毕之后,星享卡对会员的粘性不就没有了吗?这也是大部分餐饮企业共同的问题:在首次储值用完之后,顾客就不再来消费了怎么办?


(金星福利)


星巴克为此搭建了一个会员成长体系,会员成长体系在游戏中的发展比较成熟,但是在餐饮企业中的应用还处在一个比较初级的阶段。


会员成长体系的基础一般是积分,不同积分的顾客拥有不同的“身份”,不同“身份”的顾客享受不同程度的“待遇和福利”。这是一个由身份决定权利由权利决定福利的过程。


所以星巴克将会员分成三个级别,每个级别冠以“银星会员”“玉星会员”“金星会员”三个不同的“身份地位”。每升一个级别对应的福利也会增加,比如玉星会员可以享受买单笔消费“买三赠一”的优惠,金星顾客则在此基础上额外获得生日月赠饮和累积消费10次获赠饮等等福利。


而在不同级别之间进阶的纽带则是“积分”。顾客在持有星享卡的基础上,每消费50元积一颗星(积分),星星达到一定数量可以完成级别的转换,比如从银星到玉星需要积满5颗星,换算一下就是需要继续消费250元钱。


会员成长体系由于出现了赤裸的“身份差别待遇”,从而促进了顾客之间的攀比性消费,或者,即使不能成功诱发攀比心,由于不同级别顾客的优惠幅度在加大,会员还是愿意持续的在星巴克消费以获得更多的特权。毕竟没有人愿意放弃已有的优势:顾客在星巴克已经是金星会员了,为什么要放弃这个优势而去Costa重头开始呢?



(可关联的APP)


但是总的来讲,在积分升级体系中,整个餐饮业态都处在一个比较初级的阶段上,即使是星巴克的这套体系,也有人批评其单纯“实物奖励(兑换饮品)”过于单调:1.顾客会感到厌倦2.外在奖励会取代内在动力,使得用户由品牌忠诚的心态走向逐利的心态,在这种情况下可能会因为第一种情况而索性放弃取得奖励。


星巴克的考虑可能是因为顾客多为比较成熟的办公人士,他们对于咖啡的需求是刚需,对于以单一饮品为奖品的形式也就无所谓厌倦与否,也可能是单纯想把会员制度保持在一个简单透明、操作简便的状况上。但其他的餐饮形态可以据此优化奖励措施,比如丰富奖品种类,深化不同地位顾客之间福利的差距,加强他们升级(加速消费频率)的动机。

                                 

设置一套有较长生命周期的会员成长体系是所有成熟餐饮企业需要考虑的问题,尤其在同业竞争积累的情况下,品牌需要一些安全空间来试错、来迭代来实现品牌升级,而不是在一开始就被竞争对手瓜分尽了流量。


来源:咖门和掌柜攻略公众号。

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