编者按
近期在咨询中经常面对的问题是：下一步该如何选择？
也许是开始或者离开一段亲密关系，也许是维持现状或是转行创业
也许是离开家乡换一个城市发展，也许是出国留学换一个赛道探索自己
“决策”一词的词源来自拉丁语单词caedere，意思是“切断”
决策切断了其它选择、机会和取得更好结果的可能性
因此，做决定会让人感觉像是自我伤害
决策困难并不总是需要“修复”的弱点
相反，这些困难可能会让你踏上新的土地，探索未知，拓展自己
希望以下的文章能够提供给你一些工具和技巧能够帮助你改进决策
来源 | psyche.aeon.co
作为一名高管教练，我的工作包括帮助人们自己并最终自己做出这些艰难的决定。与顾问不同，我不提供建议。我是给人们工具和信心，让ta们相信自己的选择并付诸行动。
在本指南中，我将向你概述其中的一些工具和技巧，以及如何使用它们来加速和改进决策。
为什么决策如此困难
归根结底，决定一个艰难决定的与其说是决定本身，不如说是决定者如何看待它。你可能会觉得做决定很难，因为：
赌注特别高；
两个或两个以上的选择在你的脑海中都是一样的；或
这一决定让人回想起一些不愉快的记忆或恐惧。例如，一个决定可能会无意识地重新点燃过去的创伤事件，并因此改变你的判断。
面对一个职位更高、报酬更多的职位，换做其它人可能会立即接受这个机会，如果当事人犹豫不决，这可能与ta害怕在高风险/高知名度的职位上失败有关。这也可能是因为选择留在一个级别较低的职位同样有吸引力，比如有更多的空闲时间。
最后，对于这个人来说，打破这种资历水平可能会引发一系列源于ta童年时代的问题。我经常在成功的专业人士身上看到这一点，ta们的重要决策经常受到过度活跃的超我（即父母或另一位过去权威人物的形象，无论ta们是否还活着）的影响。
换句话说，决策是复杂的，不一定是因为两种选择之间的选择是复杂的，更重要的是，因为人类是复杂的。
“决策”一词的词源提供了进一步的见解。它来自拉丁语单词caedere，意思是“切断”。决策切断了其它选择、机会和取得更好结果的可能性。因此，做决定会让人感觉像是自我伤害。这的确不是一件容易的事情。
避免决策实际上就是一个决定
避免决策实际上就是一个决定。
当面临一个艰难的决定时，选最容易的那个并拖延是很有诱惑力的。这种态度说明了关于决策的最大迷思，即，面对两种选择，我们仍然可以选择不做决定或什么也不做。事实上，拖延不是拒绝做出决定，也不是及时“冻结”一项决定，而是一种保持犹豫不决的积极决定。
只有当你意识到拖延是一个决定时，你才会发现这个选择没有吸引力。此外，犹豫不决和拖延并不会将一个决定的痛苦推迟到未来的某一天：它们会将痛苦扩大到每天的每一分钟，直到你最终做出决定。
由美国心理学家托马斯·吉洛维奇（Thomas Gilovich）在20世纪90年代所做的研究进一步证明了为什么在做出艰难决定时，人会变得目光短浅。
吉洛维奇和他的团队发现，虽然在短期内，人们会因为“行为失误”（采取行动导致令人失望的结果）而感到更多的遗憾，但从长期来看，实际上是“疏忽失误”导致了更多的遗憾——也就是说，不采取行动导致的令人失望的结果。
因此，从长远来看，采取行动、做出决定往往更明智。正如北卡罗莱纳州杜克大学福卡商学院（Fuqua School of Business）的决策科学家兼名誉教授拉尔夫·基尼（Ralph Keeney）所说：“你生活其它事情只是在发生，而决策是唯一能有目的性地影响你生活的方法。”
如果你在决策过程中遇到困难——一般情况下或偶尔会遇到困难——本指南将帮助你理解其中的一些原因，并为你指明解决方案的方向。
决策的七个方法
我鼓励你在阅读本节时牢记一个困难的决定，并利用练习帮助你完成它。理想情况下，这个决定是你现在面临的一个选择。你也可以回想之前所面临的选择。
方法一：识别自身不同的部分
当面对困难的决定时，你的不同部分可能想要不同的东西。
例如，当你决定是否要去花大价钱去某个地方假期时，你的一部分（谨慎的部分）可能会认为这笔费用是不合理的，另一部分（享乐主义的部分）则更愿意充分享受生活，还有一部分（严肃的部分）则会认为工作应该放在第一位。
决策涉及到你自己不同部分之间的考虑。解决这个难题需要让这些部分坐在一起开个会。想象一下它们坐在一张桌子上，一起探讨，达成一个都能接受的结果。
具体来说，试着写下你的每个部分想要什么，看看你是否能找到一个解决方案，优化你内在自我的不同部分的共同愿望。即使你还没有走到那一步，你能够意识到内在的冲突这一简单的觉察将帮助你更有效地思考这个决定。
方法二：与决策保持一定距离
你越是为艰难的决定挣扎，就越不喜欢与之保持距离，就越可能陷入困境。然而，心理距离提供了一种透视感，这是有效决策的关键组成部分。
早在16世纪，洛约拉的西班牙牧师和神学家伊格纳提乌斯就提出了三种方法，可以让你从一个艰难的决定中获得更大的心理距离：
通过暂时放弃你的首选方案，客观地考虑所有的选择（稍后在指南中我展示了一个方法来做这件事）；
想象你在建议一个朋友做同样的决定；和
想象你临终时对同一决定的反思。
回到当代，即使是世界上最著名的投资者沃伦·巴菲特（Warren Buffett）也将他的一些最佳决策归功于一种被称为“10/10/10”的方法，这意味着：我会如何看待10天、10个月、10年后的今天的决策？
这个方法在你和你的决定之间创造更多的距离，从更长远的角度中去受益。
方法三：突破思维的局限
“她当时不知道想象是创造的开始。你想象你想要什么；你将得到你所想象的；最后你会创造出你想要的。”
在这段引文中，萧伯纳诗意地阐述了创造的过程：它从想象开始。这与决策相关，因为我们经常犯限制范围的错误。
如果你面临两到三个选择，并且你正在努力做出决定，那么你可能缺少的是至少还有一个创造性的选择。
你怎么能跳出思维框架，看到另一个难以捉摸的选择？
一种方法是采取孩童般的心态。伦敦ESCP商学院创意营销教授兼副院长玛丽·泰拉德（Marie Taillard）说：
“随着孩子们接受学校教育、长大并学会成为有生产力的成年人，ta们往往会对自己的创造力失去信心。对于创造力的信心来自于看任务时没有对预期结果报以先入为主的观念。事实上，成年人可以训练自己重新获得创造性的自信。当成年人养成孩童般的心态时，比如体验用乐高积木建筑的刺激和开放性，ta们就能激发自信，然后随着时间的推移提高创造力。”
当北达科他州立大学的心理学家在完成一系列创造力测试之前，让一组研究生想象自己七岁的时候，ta们的表现明显优于没有接受同样指导的对照组。这支持了泰拉德的说法。
另一种跳出思维框架的思考方式是询问有这种能力的朋友或联系人，看ta们是否可以想到其它的选项。
方法四：列出你的目标
目标是决策旨在实现的最终目标。
例如，如果我决定搬回家，为什么我会做出这个决定？这可能是因为我想要更多的空间，一个更安全的社区，更好的交通工具，或者接近自然，接近朋友和家人，或者这些和更多的结合。
当你做出一个困难的决定时，列出你的目标并交叉核对每个决定能满足多少目标是很重要的。
伦敦经济学院管理系的瓦伦蒂娜·费雷蒂（Valentina Ferretti）的研究表明，我们的决策往往会受到目标范围过窄的影响（可能是因为我们没有充分跳出既定的框架去思考问题）。总体而言，费雷蒂的建议是将目标数量增加50%左右。因此，看看你的目标，是否可以列出更多。
比如，剧院导演小米要面对如何提高场馆出勤率这一决定。在她被任命之前，这家剧院距离伦敦约一小时车程，观众人数逐年下降。在她的领导下，剧院筹集了资金来提高戏剧质量，但结果令人失望。尽管付出了所有的努力，但这种方法对出席率几乎没有影响。
董事会认为，剧院需要朝着这个方向更进一步，然后吸引“大牌”。小米面临着两个选择：一是采取董事会鼓励她采取的相同策略；二是选择完全不同的方式。这就是扩大目标的关键所在。
一项对剧院观众和非剧院观众的调查表明，观众之所以不愿意观看演出的原因分别是：离家远（尤其是晚些时候的演出）、停车不足、演出时间短、食品和饮料质量差、购票排起的长队、网站质量和订票体验差。剧本的质量从来都不是问题。
随着对与其决策相关的目标的更深入了解，小米开始安排更早的节目（让伦敦人赶上回家的最后一班火车）；她与地方当局谈判，为剧院观众提供价格合理的停车场；她把更多的精力投入在减少公演剧目，但增多每个剧目的公演次数；重新分配服务人员；把饮食服务外包出去。她最后把剩下的钱花在升级剧院的网站上——其中很大一部分资金来自在线广告。
通过将目标从2个增加到8个，小米能够显著改善她的决策和随后的结果。在两年内，尽管票价上涨了15%，但门票销量却增长了三分之一。这对剧院来说是一个改变游戏规则的因素，它现在能够再次推广先锋的作品，而不仅仅是依靠剧目中的“经典”。
方法五：使用比重系统比较多个选项
通过把选项和目标进行系统性地比较，某个选项有可能会成为最终的决定。但在许多情况下，我们还需要做更多的工作。
《如何决定》（2020）一书的作者安妮·杜克（Annie Duke）建议分别考虑你的每一个选择，列出你做出选择的潜在结果，并对每一个结果发生的可能性进行估计。
我认为，如果你发现自己很难与首选选项保持距离，或者摆脱潜在的非理性积极或消极偏见，那么这种方法就有特别的优点。
对于我的客户，我经常使用以下方法，将考虑你的目标与预测可能的结果结合起来：
首先，你的决定背后的目标是什么？
接下来，你会给每个目标分配什么比重（从0%到100%）：即，这个目标对你有多重要？
现在，对于你可以选择的每个选项，你会给它打多少分（1到10分）来实现各种目标？
然后，我让我的客户把选项加起来比较。这并不一定意味着得分最高的选项是ta们必须遵循的选项，但这个练习会让人们思考什么对ta们最重要。
为了让你了解这一过程是如何进行的，下表从三份有吸引力的工作offer中选择一份的过程中展示了此方法。
在这种情况下，虽然“工资”的权重最高，但前两个选项——尽管提供更高的工资——在适当考虑所有其它目标后最不具吸引力。
方法六：倾听你的情绪
任何系统性的比重练习都要求你以一种不完全科学的方式分配分数和概率，这种方式依赖于“直觉”。这并不是需要改进的弱点，因为挖掘你心灵的情感部分是有效决策的关键。在某些情况下，它是最重要的组成部分。
正如西格蒙德·弗洛伊德所说：
“当我做出一个不重要的决定时，我总是认为考虑利弊是有利的。然而，在重要的事情上，比如选择伴侣或职业，决定应该来自潜意识，来自我们内心的某个地方。我认为，在个人生活的重要决定中，我们应该受到我们天性深处内在需求的支配。”
神经学家安东尼奥·达马西奥（Antonio Damasio）最近的研究也强调了情绪在决策中的重要性。他对后来被称为“体标记的假设”的研究表明，人们的直觉（对不同选择的身体反应）往往在意识到这些感觉背后的原因前，早已告知我们如何更有利地决策。
在处理困难的决定时，学会倾听你的情绪和感受是了解你真实渴望的重要指标。
我们如何才能接触到“我们天性的深层内在需求”？弗洛伊德接近无意识的“诀窍”已经有了很好的记录：从催眠（后来他放弃了催眠）到梦、自由联想，当然还有同名的“弗洛伊德式口误”，但我不建议你通过心理治疗来解决困难的决定。谢天谢地，还有其它“深入挖掘”的方法。
一个更实用的方法是写下每个选项（每次在单独的纸上写半页），并探索你在写作时的感受；还有，你对面前每张纸的感觉。如果你把它们一个一个地扔进垃圾箱，直到剩下一个为止，当你处理它们时，你的情绪和感受是什么？
进入你情绪的另一条捷径是在考虑每个选项时闭上眼睛，并在考虑一个或另一个选项时尝试识别你看到的颜色（眼睛仍然闭着）。例如，如果一个选项唤起深灰色，而另一个选项带来更积极、明亮的橙色，这可能是无意识敲门的另一个迹象。
我并不是说做决定只是凭直觉。然而，对照你更深层次的直觉去检查你更理性的决策模式是有价值的。
方法七：用微观决策克服惯性
选择了最佳选项后就要采取行动，这就是让很多人绊倒的原因。很多人发现这一步很难，有时甚至不可能真正开始。摆脱这种困境的一种方法是将你的重大决策分解为一系列微观决策。
举一个例子。罗先生在纽约租了15年的公寓，终于做出了一个重要的决定：买一套房子，而不是继续租房。
然而，他似乎无法对这一决定采取行动。他的解决方案是将这一重大决策分解为一系列“微观决策”，例如：
决定他可以投资的金额。为此，第一步是给他的银行或财务顾问打电话。
决定购买地点，以及他最喜欢的最小面积的房产。也正是在这一步，罗先生应该考虑其他目标（例如，离工作和朋友之间的距离，是否方便去公园等）。
确定哪些可选择的地产在他的预算范围内，并根据他的目标对他喜欢的地产进行排名。
这仅仅是过程的开始，但增强清晰度会提升可操作性，更容易实施。
我们有时未能根据自己的决定采取行动的另一个原因是，我们对所选择的方案缺乏信心。在这种情况下，在你对自己的最终决定更加自信之前，有必要重温本指南前面的每个步骤。
要点总结
理解为什么有些决定会如此艰难。不仅仅是高风险会使决策变得困难：有时原因在于你的过去。
避免做决定实际上就是一个决定。一个艰难的决定很容易被推翻，但这本身就是一个决定，而且可能是错误的决定。
确定你自己想要不同东西的部分。弄清楚你想要的是什么，试着在它们之间找到一个折中方案。
与决策保持一定距离。想象一下，建议一位朋友做出同样的决定，或者探索你在做出（或避免）决定后10天/10个月/10年的感受。
用创造性思考去开启对同样情况的新的思维方式。可以采用孩子富有想象力的思维方式，或者询问一位特别有创造力的朋友。
列出你的目标。要使这一决定完全成功，它需要实现什么？包括更多的目标将导致更好的决策。
使用比重系统比较多个选项。通过系统性地评估你的选择与一套全面的目标，有可能一个选择会成为显而易见的决定。
倾听你的情绪。学会倾听你的情绪和感受是你真正渴望的一个强有力的指标。写下这些选项会有所帮助。
利用微观决策克服惯性。做出决定后，可能很难知道如何开始实施。开始需要将重大决策分解为一系列有重点的微观决策。
如何在压力下做出困难的决定
一些具有挑战性的决定值得我们多花些时间。例如，选择新的职业不应该是你匆忙决定的事情。在这种情况下，上面列出的步骤将帮助你对自己的决定及其可能的结果获得信心。
另一方面，有些决定需要在压力下做出，有时需要几秒钟。比如，为了避免即将发生的事故，空中交通管制员不得不转移飞机，或者消防员必须决定是否要派遣小分队去在大火中营救一个生命，同时把整个小分队中所有人的生命置于危险的境地。
从广义上讲，在压力下做出决策至少在三个方面可能模糊人们的判断：
在压力下，即使我们没有时间限制，我们也会表现得像在有时间的限制情况下做决定。我们经常有比我们想象的有更多的时间。
压力导致人们对眼前的形势采取狭隘的看法。在高度紧张的情况下，我们倾向于将所有注意力集中在决策上，而忽略可能至关重要的外围信息。这被称为“认知隧道”（cognitive tunnelling）。
其它人则会面临相反的问题，并经历“决策惯性”（decision inertia）。这是英国法医心理学家劳伦斯·艾莉森（Laurence Alison）观察到的一个现象，特别是当面对两个或两个以上的糟糕选择时。据艾莉森的观察，“好的决策者会判断出到了什么时候，继续拖延不做决定会比ta们所做出的任何决定所付出的代价要多得多”。
高压决策是英国心理学家兼首席消防官萨布丽娜·科恩·哈顿（Sabrina Cohen Hatton）的研究对象。她在应急服务部门的事故指挥环境中制定了高压决策方法。这套方法可以应用于许多其它领域，无论是在企业界还是在我们的私人生活中。她建议个人和团队问自己以下五个问题：
我们为什么要做出这个决定？
如果我们这样做会发生什么？
做出这个决定的好处与风险成正比吗？
我们对局势是否有共同的理解和立场？在执行消防任务时，这意味着确保所有官员都同意ta们对情况的理解以及采取的方法。
集体决策是否符合我的专业判断和经验？
让我们来看看这种方法如何应用于企业界。首先，我们先设定一个场景：你和同事们决定录用一位高素质候选人西西，但是她同时也收到了你的主要竞争对手的offer，且工资高出30%（时间在嘀嗒作响，因为西西告诉你，你的竞争对手给了她24小时做选择）。摆在你面前的主要决定是与竞争对手出相匹配的工资，还是放弃聘用西西。
你需要确保你的决定不会被错过的恐惧所驱使，还需要确保你不会仅仅因为自尊心的问题而拒绝这个有前途的候选人。
根据科恩·哈顿的决策方法，在这种情况下，我建议你和你的团队问问自己以下关键问题：
确定你的团队是否正在朝着同样的目标努力：在这种情况下，你想填补的职位是什么，需要什么条件？
如果你符合或不符合竞争对手的报价，你认为会发生什么？
如果你决定匹配其它报价，那么对你的公司（财务、资源分配和团队管理方面）有何影响？另外，如果你没有招到西西，对你的业务有什么影响？
你们都认为跟竞争者同意报价是合理的吗？你认同你的最佳补偿方案吗？
你倾向的决定是基于你自己的专业/道德判断，还是你完全支持它？
解决这些问题将有助于你克服在压力环境下可能影响决策的偏见。
最后想分享给大家的是，决策困难并不总是需要“修复”的弱点。相反，这些困难可能会让你明白，你正在踏上新的土地，探索未知，拓展自己。
在这种情况下，一个具有挑战性的决定应该被视为是一个成长为更高版本的你的召唤。在这个过程中，你可能也会更加了解自己。
相关资源
此外，Joseph Bikart在2021年举办的网络研讨会“Decision Making Decoded”（解码决策）将决策作为一个等式进行探讨，并使用我们日常生活中的例子解释了其中的组成部分。
Joseph Badaracco为《哈佛商业评论》撰写的文章How to Tackle Your Toughest Decisions（2016）。哈佛商学院商业伦理教授Badaracco提出了五个问题，可以帮助我们对最具挑战性的选择有新的认识。
在线杂志BBC Worklife的作者Ian Leslie在How to Make the Right Decisions Under Pressure（2020）一文中，就压力对我们决策的影响以及如何克服压力的一些学术研究提供了有趣的见解。
Antonio Damasio的作品Looking for Spinoza: Joy, Sorrow, and the Feeling Brain（2003）既令人启发又令人深省，因为它将17世纪荷兰哲学家的作品与最近的神经学发现进行了对比。
英国仅有的六位女性消防队长之一，行为神经科学博士Sabrina Cohen Hatton的作品The Heat of the Moment: A Firefighter’s Stories of Life and Death Decisions（2019）。
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