如果有些学校规模比较大，可以把年级主任纳入考核对象。1、把全部考核对象纳入一个考核小组，单独考核，单独结算。学校要单独拿出一笔经费，为中高层领导发绩效工资。2、只要工资是死的，人就没有活力，因此我们不能简单地根据领导干部的职务发放不同级别的职务津贴，而要对全部领导干部进行考核，实行“赛马制”，按照分数高低进行排名，拉开绩效工资的差距。近日与多位民办学校董事长聊天，他们都说到一个共同的烦恼：找到一个满意的校长太难了！其中一位董事长说，去年他花了30万年薪聘用了某重点中学（公办）的校长，当时在与这位“全国名校长”交谈时，为这位校长的“先进的办学理念”、“渊博的学识”、“丰富的管理经验”所折服，庆幸自己总算淘到了一个“宝贝”。谁知一年时间过去了，他大失所望，不仅教学质量没有抓上去，远远没有达到预期的目标；而且还造成了部分优秀教师、生源的流失。其他几位董事长也颇有同感，花了大价钱请来“名校长”，熟料这些校长大多是花架子——“中看不中用”，尤其是那些从公办学校退下来的校长，他们只会纸上谈兵，讲起来头头是道，做起来一塌糊涂，不但成绩没有抓上去，而且学生也没有多招进来。在鱼龙混杂的民办教学市场，有些所谓的“职业校长”求职，他们的目标就是为了赚钱，用一位董事长的话说，这些人纯粹就是一个生意人，他们一张口就谈钱：“聘我当校长，行！没问题！请问年薪多少？”他们赚到一票就跑，很多人只能做一锤子买卖。这些人因为没有真才实学，能力不够，所以在校长的位置上干不长久，就被老板炒鱿鱼了。他们经常跳槽，不过，在频繁的跳槽实践中，他们也跳出一套忽悠外行（不懂教育）老板的“真功夫”。一位董事长说过一句意味深长的话，如果一个校长在10年内更换了三所学校，这位校长肯定不是一位好校长！在人才市场上，很少有人敢这样理直气壮地对老板说：“聘我当校长，行！没问题！我可以不要一分钱工资，但是我如果干好了，请问你给我多少年薪？”只有那些敢于对结果负责，只为结果买单的校长才是真正的“千里马”。“小学校长求职，不要您的工资。给您十万押金，利润降低我赔。若有新增利润，只需分我两成。”可是敢于这样承诺的校长有几个？恐怕百里挑不出一个！ 下面我给各位董事长支招，你不要怕对方狮子大开口，无论他要多少年薪，你都可以答应他，但是你要根据他的身价提出你的条件。比如说对方报价年薪50万，你怎样接招？方法很简单，你根据对方的报价进行目标考核。他报价年薪50万，你就给他订50万的目标；他报价年薪100万，你就给他订100万的目标。1、人数和钱数，即招生人数是多少，学费收入是多少；2、分数，考取重点高中、大学有几人，期末统考排第几名；3、安全问题，伤亡事故必须为零，其他事故发生的次数、人数必须控制在几次以内；4、满意率，期末述评教师对校长的满意率必须达到多少。你可以和校长这样谈条件：50万年薪要分期支付，基本年薪10万，每月支付；考核年薪40万，学年结束支付。如果你完成考核目标，给40万；如果没有完成目标，这40万就没有了。如果他不敢答应，说明他心虚，底气不足，是个水货，就让他走人。你甚至还可以胆子再大一点，在网上面向全国发布这样的招聘信息：“某民办学校百万年薪聘校长！”说不定真的可以捞到一条“大鱼”？不过话又说回来，如果有校长真的能够为你创造1000万的利润，你给他100万年薪算多吗？很多行业，如房地产销售、保险等，都是采取“低基本工资 高绩效工资”的考核方式，一个人只要真正有能力，是完全可以凭真本事拿到高工资。“低基本工资 高绩效工资”，这种支付薪资的方法不仅适用于招聘校长，也适合招聘教师。如果有个别不知天高地厚的老师漫天要价，你就反问他：“我给你那么高的工资，请问你能够给我什么？是帮我考上8个清华，还是10个北大？” 给大家透个底，实行“数字化考核”的学校，教师的绩效工资是与考核排名挂钩的，谁是真正的千里马，用考核排名表就一目了然。就像美国NBA一样，谁的考核分数高，谁的排名靠前，谁拿的工资就高。无论是公办学校，还是民办学校，我发现都存在一个非常严重的管理问题：对中高层领导几乎没有绩效考核。因为领导干部的职务津贴是固定的，比如说副校长每月补助500元，中层正职400元，中层副职300元，年级组长200元……无论干得好干得差，领导们拿的都是固定的职务津贴。例如，某公办学校校办主任，每天有大量的诸如发布文件通知、整理材料、接待应酬等工作，有时甚至连双休日、节假日都要加班，工作非常辛苦，但是每个月只有几百元的补贴。他抱怨说，有的部门领导整天闲的没事干，每个月也拿那么多补助，因此，他心里颇不平衡，颇有怨言。请问诸位董事长、校长，这样的考核方式能够充分调动领导干部们的工作积极性吗？我始终认为，只要工资是死的，人就没有活力。无论对中高层领导，还是对普通教职工，都必须进行考核，并且要把考核结果与绩效工资、评优评先挂钩，绩效工资的发放一定要拉开差距，一定要体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒，最终达到提高教师积极性、激发教师的竞争意识和危机意识的目的。我在全国中小学校长“数字化考核高级研修班”上多次强调： 8.破解了绩效考核难题，就解决了学校管理的核心问题！一、制订岗位职责
工作有标准，考核才有标准，校长期望得到什么结果，做事做到什么程度，达到什么标准，就要制订相关的岗位职责考核标准，尤其是对中高层领导的考核，一定要校长亲自制订详细的岗位职责。
举例，某民办学校校长办公室主任的岗位职责：
1.协助校长做好行政管理工作，负责办理学校的人事劳资、来访接待工作。
2.做好管理人员的考勤工作。
3.及时做好教育局公文网公文的下载及传送。
4.通知校务会议、行政会议、教职工大会和校领导安排的其他会议的召开，并做好会议记录，编印有关会议纪要。
5.做好学校值班安排。
6.协助校长检查校务会议、行政会议的贯彻落实情况，并协助校长协调各处室的工作。
此外，校长还要设定岗位职责投诉标准，然后公之于众，如果领导干部没有做到这个标准，教职工就可以进行投诉。
二、制订考核目标
校长在制订考核目标时一定要明确，有些校长怕麻烦，懒得动脑筋，把考核目标扔给下面的人去做，自己做个甩手掌柜，这是不对的，下属怎么知道你的考核目标呢？
校长在设定中层干部的关键业绩指标（KPI）的时候，尽量做到数字化，只有数字化才能够考核。
略举几例：
1、政教（德育）主任的考核目标：
以行为习惯养成教育为抓手，注重学生良好习惯的养成，学生违纪、违规事件，如旷课、打架、斗殴事件的发生次数控制在 次以内。抓好学校治安及师生的安全教育工作，安全事故的发生次数控制在 次。失窃事件的发生次数控制在 次以内，确保师生无重大安全事故发生。
2、教务（教导）主任的考核目标：
各年级期末考试成绩在市（县、区）的排名分别为第 名。
3、教科室主任的考核目标：
学校在县（市、区）级科研课题至少有 项，省级科研课题至少有 项，国家级科研课题至少有 项。
4、总务（后勤）主任的考核目标：
师生对食堂饭菜质量的满意率在 以上。
另外，还有非常重要一点，校长在设定中高层干部的关键业绩指标的时候，一定要和干部们进行协商，不能把指标强加在干部们头上，要让他们跳一跳能够摘到桃子，否则，指标设计得太高，超出了他们的能力范围；或者指标设计得太低，他们轻易能够得手，会造成不公平竞争。
1、自评：工作态度考核（20分）。领导干部先给自己打分，再交给校长审核，以校长的考评分为最终考核依据。请看下图：2、互评：本职工作完成情况（80分）。领导干部相互打分，去掉2个最高分，去掉两个最低分，计算出平均分。3、民意测评：100分。中高层干部在期末时要进行个人述职，全校教职工对干部进行无记名打分。在计算得分时，去掉5个最高分和5个最低分，然后计算平均分。把“三评”的分数加起来，算出每位领导干部的总分，根据排名进行奖励。总之，对学校中高层领导的绩效考核，一定要根据考核结果论功行赏，谁干得好，谁干得多，就拿得多，切不可拿固定工资！
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