拉姆.查兰
机械工业出版社
正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他说不能胜任的地位。
总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。
领导力就是通过他人去完成任务的学问
需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任性职务所需要的新能力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
问题：领导者没有学会做最重要的事情。
问题：领导者缺乏选拔人才的技能。
选错人才是选拔流程中最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：（1）未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；（2）让不合适的人在领导岗位上工作太久。
为了应对快速变化的工作，柔性模式越来越重要。(荣注：与韧性思维异曲同工)
每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下方面：
领导技能——胜任新职务所需要的新能力
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦
他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划/教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
经理人员如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。
汤姆应该培养跨层级沟通的技能，这对他很重要；他必须知道，在不影响下属管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。
领导力发展的第六阶段，其转变更多集中在经营理念而不是管理技能方面。
权衡取舍是首席执行官日常的功课。
领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出舒适圈，也不能培养出新的领导才能。三是领导提对模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。
胜任力模型没有体现出层级差别，“一刀切”的模型带来了严重的弊病。我们建议贵公司把胜任力模型与各层级的工作要求结合起来，进行适当的调整和完善。
许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通，结果在工作设计和安排时跌了跟头。
把下属提出的问题看成是障碍
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之
要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的，这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期和员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。监督是一项主动而非被动地工作，仅仅动笔记录是 不够的，当结果和期望一致时，就应当给予员工实时的鼓励，比如，在员工肩头轻轻一拍表示肯定，同时给予积极的反馈意见；当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。
也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者是从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。
上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考
直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。
供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。
上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代。
让下属向公司中的标杆学习也是一种有效的方法。
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
让一线经理对管理工作负责
在各部门配置各种资源
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作
部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。
有效协调部门工作
在选拔一个部门总监的时候，要看那些最关键的东西？
首先，寻找对管理工作有真正热情的人。
其次，看这个人有没有表现出系统思维能力。
成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。
战略思维：胸怀全局
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标。
重视你所不知道的。
协调三角形模型：
战略方向——竞争优势
产品
市场
竞争领先性
客户
组织能力
组织结构
工作流程
工作设计
权力配置
人员配置
组织文化
人员能力
经验
技能
思维模式
视角
它们必须围绕以下这些绩效内容：
运营绩效（总收入、成本、利润）
客户绩效（赢得和维护客户、加强客户联系并且是客户满意）
领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）
管理绩效（控制力、质量、及时性）
关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）
社会责任（工作有益于社区、政府和环境）
个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）
实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是，75%的原因与上司有关。
其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：
未能修复已出现问题的能力
糟糕的工作界定
沟通匮乏
资源不足
缺乏绩效标准
偏袒某些对象
组织因素也可能造成绩效缺口。最常见的因素是：
不合理的组织结构
工作设计不合理
割裂的或是不存在的流程
权力或威望的分布不合理
不合适的人员配备
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论
检查经理的日程表
仔细倾听经理如何评价他们的下属。
查看经理们站在某种力量立场所提交的计划。
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四：立即处理绩效缺口。
如果出现了下面四种情况，就意味着出现了绩效缺口：
向过去的、自己熟悉的行为和技能求助
告诉他们的上司应当采取什么战略
试图向其他人证明他们的上司是个蠢材
总是想向所有人显示他们如何聪明。
缺陷的四种最常见的原因开始：
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
通过学习成为一位领导者的最佳方式就是“在职锻炼”
也就是从“我们能不能做”到“我们该不该做”转变
教练辅导一般关注的是解决现有工作问题，如何在现有职位上获得成功，其中大概10%-15%的重点放在下一个职位之上。导师制则相反，它将大部分的重点放在今后的发展之上（比例占到80%-85%），只有15%-20%的部分关注当前的工作表现。
领导有效性=特质×结果
联系客服
