中信出版社
第一部分，应对不确定性
第二部分，化繁为简
第三部分，信息共享
第四部分，赋能
第五部分，走在时代前列
我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）。
通过网络的互联以快速传递信息的能力能够使小规模团伙迅速获得前所未有的影响力。
孙武，马基雅维利，拿破仑，克劳塞维茨
弗里德里克大帝军装的袖子上缝上一排没什么用的纽扣，目的在于阻止士兵用袖子擦鼻涕。
在伊拉克，我们行动的标准流程称作“3F-E-A”，找到（finding）-- 锁定（fix）-- 终结( finish)—利用（exploit）-- 分析(analyze)
这种流程来源于类似的瞄准目标和决策流程，比如著名的OODA流程：观察(observe)—定向（oriented）-- 决定（decide）-- 评估（ assess）
蝴蝶效应问世了。
非线性运行
音乐家戴夫.卡罗尔的吉他被联合航空公司弄坏了，他花了九个月的时间，徒劳无功。写了一首歌-- 《联合航空搞坏了吉他》，并且把该视频放到了YouTube上。短短一天之内，视频就吸引了15万次点击。联合航空的股价暴跌10%，股票持有者损失了1.8亿美元——这是那把吉他价值的60万倍。同时，那把吉他的制造者又免费送给卡罗尔两把吉他。
最近提出的军事术语——VUCA， 也就是“易变性“（volatility）／“不确定性”（uncertainty）/”错综复杂“(complexity)和”模糊性“（ambiguity）
蔗蟾蜍—澳大利亚-灰背甲壳虫
将美洲的天空都染成黑色的八哥。
哈耶克坚决反对国营计划经济，他认为，国家经济和工业生产不同，从来就不可能通过还原论的方法变成一个机械系统；国家的经济行为由数百万来自数千万/上亿的人所做的决定构成，而这些决定又彼此影响着，这使得预测市场走向是不可能的。在经济领域，有微小的初始波动而引发的“蝴蝶效应“比比皆是。
美国分析家们在2001-2006年对未来的预测中，12个月预测的错误率为47%，24个月预测的错误率为93%。
预测未来的愚蠢之处显而易见…… 说句老实话，和任何一个宏观预测大师相比，三只瞎老鼠对于即将发生的事情的预测要可靠的多。
科学家布莱恩.沃克以及作家戴维.索尔特曾经合作撰写过一本相关的书——《韧性思维》（Resilience Thinking）, 在书中，他们将“韧性“写成”一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和架构的能力。
他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。
在环境基础建设中，与“韧性”相关的技术意味着寻求与大自然谨慎地共处。（荣注：道法自然）
人们虽然面对不确定性，却依然要寻找道路前进，在这种情况下，韧性思维就可以应用了。
就如同佐利所说的那样：“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇。
打造互信和有明确目标的超级团队——化繁为简的基础
团队的目标决定个人成败。
以互信的组织架构战略应对不确定性
锻造团队的智慧
史蒂夫.约翰逊在他的新书《自发》（Emergence）中，揭示了“蚁后的迷思“。这个”迷思“就是，每一块蚂蚁聚居地的精巧架构，都是拜聚居区内蚁后在建筑和管理方面的才能所赐。
不过是是完全不是那么回事，蚁后其实只是一个生产幼虫的“工厂“。
美国国家航空航天局得出了一个让人震惊的结论：“70%的空难完全是人为错误造成的。“
在咨询领域，有一句让人着迷的话——“相互独立，完全穷尽“ （mutually exclusive and collectively exhaustive , 简称MECE）。MECE往往是把某样东西（比如消费者）分成几个内部，这些类别之间不存在重合之处。
伟大的团队往往不是什么“酷毙了的机器“，而是”酷毙了的机体“。
这些数据表明，在疾控中心2011年度的致死因素排名中，医疗失误已经排到了前三名。
“被司令部束缚的团队“不单单出现在执行一些关键使命时。
团队建设很容易就变成“保险杠贴纸式的问题解决方案“，即把外表的口号当成实际的变革。但通过坚实有力的数据对一些大型公司（如施乐/福特和宝洁等）所进行的研究表明，团队建设经常能够使产量迅猛上升/员工士气高涨。
凡是看过《微观经济学》的人在绪论中都知道“边际收益递减”概念。
就产生了一个著名的问题：“厨房里的厨子太多了”。
英国人类学家罗宾.邓巴提出了一种理论：一个人所能信任的其他人的人数一般是100-230人。
提出了“150人定律“
随着团队的扩张，团队成员之间各种需要管理的联系也会迅速增加，而且是几何级数的增加。在他所撰写的《高效团队》（Leading Teams）中，哈克曼让我们了解了“布鲁克定律”。他认为：“这就好像为了快点生出一个孩子，分配9个女子去各怀一个月的孕……一个软件的生产已经延迟，如果此时加派人力，则整个项目进度只会更加拖延。”
我们的目标不是创建一支庞大的团队。我们需要创建一个小团队构成的大团队，这听上去似乎只是不怎么高大上的词汇上的区别，氮这里面其实包含了关键的组织架构上的区别，这种区别能够启发我们把小团队内容的魔力扩展到一个更大的范围，从而使之成为一个可以实现的目标。
但是反映出来的问题却是很现实的：大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。
这种“交接失灵”并非摸个特定组成部分的失灵，二十个组成部分之间的融合出现了问题。这种问题就类似于我们特遣部队的“断点”，其起因也相似——信息没有能够被充分地共享。
同时这也证明了认知上的一致性，也就是所谓“自发职能”固然在小团队中可以被发现，也能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下又意识地分享信息。这与标准的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。
贝尔实验室打破常规，聘请了著名的建筑设计事务所为自己设计一所大学园式的办公区域，方便职员们互动。比如，职员们要从办公室走到实验室，就必须经过自助餐厅，碰到一群人。贝尔公司之所以这样做，是希望这种与同事/管理者甚至后勤人员的“偶遇”能够使他们获得意想不到的视野。
别把我再圈起来了。
所有人都可以在任何时候来到首席执行官的桌子旁。无论是公司的最高层，还是最底层，都可以直呼其名。
这反映出一种新的理念：整个办公室是一种内部各小空间相互联系的整体。
这里的“透明度”和商业世界经常使用到的“透明度“一词并不是同一个意思，后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的”透明度“是指组织内每个人都能毫无障碍地随时知道阻止其他部分的情况。
有些事情做起来比较简单的：有时候我的指挥团队和我在讨论行动时，只要发现行动本身，乃至行动之后的第二步或第三步可能会影响谁，就把邮件抄送给这些人。
我们不便的指导原则是“在你觉得有可能违法之前，一直要分享信息。“
在我们的变革中，最为重要的一环就是作战情报简报，这也是我们试图创造的机体的心脏和脉搏；没有它，我们的机体就会死亡。
当人们说到尖端军事武器时，他们通常想到的都是兵器，而不是放大版的Skype（即时通信软件），当时正是我们迫切需要的技术优势，和在几个月内的投资重点。
信息交叉分享使信息价值升值。
我们正在陷入一个现实版的囚徒困境。每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益。机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应。如果每个机构都能配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果，但是要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境。
如果我们能够在各个兄弟单位之间培育出这样的关系，则当发生紧急情况时，一方能够对另一方说：“这次相信我。“然后把事情就给办完了。（荣注：培养信任是关键）
我们最具有争议的行动莫过于“嵌入计划“，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始实施。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到连一个团队中工作6个月。
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石。
在福特公司，穆拉利开创了一个叫做“一个福特“的运动。福特的成长和发展都是以斯隆的通用汽车为蓝本的，它也被有机地分裂成成百上千个下属部门和小团队。穆拉利回避了内部竞争机制，而是要求公司内部必须坦诚/透明。他看到公司内部有太多小型会议，以至于让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——”业务计划复核“。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。
“业务计划复核会议……就如同一道光，照进了公司最黑暗的角落……在福特这样的公司，以前的氛围是弱者靠边站，强者才能生存，而如今他们被告知所有人都是一个团队里的人，而且穆拉利也要求所有人做事都以此为标准。“
穆拉利拒绝“深井“，主张相互依赖，他的理念受到了麻省理工学院教授桑迪.彭特兰的赞同。他写道：”那些最棒的主意往往来自精细/持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流’。“
共享意识是赋能的基础。
但现在我的这种做法，正是我们特遣队所需要的决策方式——“双眼紧盯-双手放开“。
像园丁一样去领导。
领导者应是组织环境的缔造者。
我开始觉得在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构/流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。
维系组织氛围是领导者的首要职责。
经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实“，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
他们做简报时，我一般都会全神贯注地倾听。最后，我会问一个问题。答案通常并不是非常重要，这一点我其实早就知道，但我想让所有人知道我刚才在听，而且他们的工作也是非常重要的。
“谢谢“是我使用的最重要的一个词——关注和热情是我最有力的行动。
有一个军事术语叫“战场巡视”。
我会告诉我的手下有关“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所变更，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西，即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿/精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。说服各支小团队彼此结成网络总是困难的，但是这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁——一个人，有时候就是一个人。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出意愿承担巨大责任的态度。
但这里有个前提：赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。
形成刻板印象，于是做起事来事件被大大节省了。
不过心智模式有时候与现实之间存在偏差，并且阻碍了创造性思维。
“在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息/人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。
技术的进步已经走在了我们管理模式的前头，后者拖了前者的后腿。我们所使用的还原论式的管理模式在泰勒时代十分见效，但如今我们面对的世界，正处于一个技术潮流喷涌的时代，因特网/手机以及社交媒体的普及使得这个世界的互相相关联性大大增强，由此连接成的一张张网络的力量在于其自发的/非线性的行为，而不在于其节点的多寡。（荣注：非线性/熵增时代）
对于我们来说，数据的只有流动意味着一个新世界的到来，这是一个团队配合/互相协作的世界。
它如今的结构是由网络和节点构成的，而不是层级和“深井“构成的。
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