PMO的三种思维修炼之路

本文为苏项荟第94期原创文章

PMO在一个组织中，作为一个专业的项目管理团队，通过制定标准和流程，建立最佳实践，以降低风险来促进项目成功，为组织保驾护航。根据不同组织文化、组织结构、发展阶段、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。

保证型是PMO建立的初始阶段，主要为提供支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到认可，不容易引起太多的反对和权力之争。

初级PMO往往会遇到这种情况，一头跳进琐事里，试图一切都亲力亲为，即便刚开始能得到成效，但也终非长久之计。PMO需要努力成为一个好的指导者，帮助项目团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。但是，这需要PMO在思想上完成巨大的转变，而这点对许多人来说非常困难，因为指导和协调其他人跟你自己单打独斗不一样，你很难抛弃旧的思维习惯。

本文以软件行业为例，对初级PMO应具备什么样的管理者思维，提出3点思维方式抛砖引玉，希望能给大家带来帮助。

逻辑与结构化思维

哈佛商学院第一批女学员，也是麦肯锡公司第一个女顾问芭芭拉-明托的代表作《金字塔原理》提出：结论先行，强调“总—分—总”或“原因—结果”或“事前-事前-事后”或“背景-现状-问题-分析-结论”等基本逻辑思维。基于目标主题，以上统下、归纳分组、逻辑递进，并对核心结论总结提炼，一字值千金。

PMO在拟定相关的项目管理规范时，首先通过“总则”、“项目管理框架”来强调规范目的，并通过“组织与职责”概要描述项目中涉及的组织及相应职责，再将“项目过程管理”中涉及的需求、立项、研发、上线、结项、变更等模块徐徐展开，最后以日常管理及参考文档、模板结束，完整逻辑。拟定子管理办法时，可以结合父规范的概述要点，按照以上统下的原则完成。

逻辑与结构化思维体现在工作中的各个方面，可以是在拟定规范时，监控项目中，也可以是在日常沟通里，例如项目管理中某个治理专项的汇报，可以通过“总分总”的逻辑思维，提高沟通的效率，避免“不耐烦”的汇报对象。第一步：结论先行，表明观点。第二步：依次阐释支持观点的要点A、B、C。第三步：再一次总结观点。这种观点+解决方案式的逻辑，比较适合较为正式、时间往往有限的场合。

追根究底求解思维

遇到问题或者答案模糊不清时，深入一线搞清楚，不要仅在办公室“坐而论道”，多走到项目中，站在团队成员角度思考，敢于讨论，善于总结某方面优势为我所用，越讨论，无论是业务水平还是项目管理水平才会越高。重要的是，讨论的目的不仅仅解决单个问题，而是传递方法，共性问题提炼复用有规律性的东西，个性问题追根溯源防止再次发生。

例如PMO在参与单个项目结项的工作中，可以参考回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验的4步骤方法，求解复盘项目的得与失，而并非泛泛而谈，没有实质性收获。

N多个项目结项的积累，需要寻找共性问题提炼成小贴士、推动规范与流程的优化等等，避免大家走弯路。这里也推荐一种寻找与求解共性问题的小方法：关键字归纳。以需求、成本、资源等作为问题大类，以流程规则、工具模板、培训宣贯等作为问题小类作为区分，遇到问题时进行记录，当多个项目都出现一类问题时，就可以归纳总结。

赋能与孵化思维

作为PMO，首先要保持耐心，因为无论是谁，思维方式的改变都需要时间，别指望项目团队能一夜之间掌握项目管理的技巧，顾问需在完成自身任务和指导团队之间寻求平衡。

正是基于此，我们眼光要放长远，清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标，同时了解项目团队运作时所处的事业环境，将每个团队成员的独立工作联系到一起，对团队成员进行赋能与孵化。最后是要懂得放权，指导项目团队按照规则执行，但细节由团队把控。

实际工作中，PMO可以参考吉尔伯特的行为工程模型的顺序，从工作环境与员工自身两个方面，把握“先技控再人控”的绩效核心出发点。具体来说，第一步赋能规范与流程。通过建立规则，保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作，各司其职又相互协作配合，有效减少冲突和资源浪费。再者就要赋能知识与技能。既然是PMO，那最重要能力赋能就是项目管理能力，包括项目范围管理、进度与时间管理等这样的硬技能，也涵盖团队管理、沟通管理这样的软技能。

管理者的思维和能力是务实的，不是务虚的，是实实在在产生真实作用的，不是空洞虚幻的无用理论。PMO在实际工作中，需要运用管理者的思维，落实到具体的事务中去，项目团队才会有质的飞跃，发挥出巨大作用力。