目标绩效管理虽然是每个公司都有的团队管理模块,但并不是每个公司都能够真正执行好,发挥应有的效应。这里面还是有一些细节需要关注。
如何在目标分解过程中找到最有效的目标。
很多时候我们在目标绩效管理的初期就错了,那就是我们并没有找到最佳的目标,或者没有进行最佳的分解。
在目标分解方面,建议大家可以参考鱼骨图的原理,找到整个事物的主干,然后再挖掘最重要的分支,进而明确我们核心的目标和需要解决的问题。
如果目标选择错误,那接下来这一个时间周期里做的工作可能都是无效的。
所以在目标的分解过程中,每一个层级、每一个员工的目标都一定要从团队的战略目标中最核心的工作目标上分解下来。
这需要管理者进行深入的思考,而不是仅仅填写HR的一张表格后就将其抛之脑后。
在关键任务的制定过程中,一定要确保每一个指标能量化。
量化的指标可以使考评者和被考评者对于一项任务是否完成的观点达成一致,不存在模棱两可的边界。
量化可以采用绝对量化和相对量化两种方式,所以所有的任务最后都可以被量化。
有些任务,例如销售额,可以很容易地进行量化,但对于一些看似没有办法量化的任务,我们可以通过相对量化的方式来进行量化。
相对量化,就是在团队成员之间进行互相的比较。
举一个简单的例子,阿里巴巴在早期的绩效评估和目标管理的过程中超过50%的指标是价值观层面的指标。
我们今天要思考的是文化价值观应该怎么样去衡量，这里就涉及了相对量化这个方法。
比如,在阿里巴巴的“独孤九剑”文化价值观中,有“客户优先”这一条原则。那我们怎么去考评和评估一个员工是否做到了客户优先呢?
比如,一个员工做到了尊重他人,随时随地无时无刻地维护阿里巴巴的形象,这个行为在进行考评的时候就会得1分。
那如果一个人在与客户交流的过程中,不推诿,努力去帮客户达成即使不是自己责任的要求,他就可以得到3分。
所以即使文化和价值观指标是不可以直接量化的,但却可以被相对量化。
在制定任务指标的过程中,需要做到有平衡性。
任务指标中除了业绩指标,还需要包括价值观的指标。除了短期目标,还要兼顾长期目标。
如果我们的指标只关注短期行为的话,在未来某一个时间点定会遭遇挫折。
比如,面对一个销售人员,管理者不仅要把他销售的业绩挖掘出来,还需要培养他的长期能力,二者相辅相成。这个团队才可以长期高效地运转。
还要设置一些跨部门的指标,以使部门之间的指标协同。
管理者在分配指标的时候,如果一项任务是需要两个部门、两个团队或者两个人才能完成,那就需要在他们各自的指标或者关键任务中把这一项体现出来。
只有这样,才能确保大家把这项共同任务当作一个重要的任务去执行,才能总体上确保这个任务执行到位。内部服务部门的指标和绩效的评估可以由其他被服务部门介入评价。
比如,我们在评估销售支持部门在某个季度的绩效表现的时候,可以让内部服务的客户,也就是销售部门,来对此进行评分或者评价。
KPⅠ、OKR考评的结果要配合后续的动作,要对应员工的薪酬、奖金、升值或期权等长期激励。
这可以让员工意识到,只要自己付出了努力,取得了一定的成果,就能够得到相应的回报。
这样的目标管理才是一个闭环的行为,把目标的分解、员工的执行到最终的奖惩都涵盖在我们的管理中。
这就像龙舟赛一样,让一个团队的员工去执行任务,那必须要确保他们在达成目标后可以获得相应的奖励,或者取得优异表现后可以得到丰厚的奖励,这才会激发他们的行为。
所以,我们在激励过程中,应该注意到以下几点：
第一个关联点:员工完成行为和他应该获得的评估的关联
这个环节是指团队成员在过去一个月或者一个季度努力工作后,根据之前约定的绩效管理文件,这名员工会比较清晰地知道他的评分结果如何,这个过程是公平和公开的。
我们需要做的是,在这个评估的时间周期内,员工和管理者会对这个周期的工作任务和目标达成一致,而且可量化。
第二个关联点:员工在得知自己的绩效评分后,能够清晰地知道这样的绩效评分意味着什么样的奖励
分别是对应了什么样的薪酬调整,对应什么样的职级调整,以及其他的奖励。
比如我们比较常见的BAT体系里的员工评级S、A、B、C、D,当员工获得了这5个不同评分后能够与对应的奖励相关联。
如果拿了S,那么大致可以知道,今年是不是可以上调一级了;如果公司有年终奖,那该员工应该是比例最高的那一个层级。
第三个关联点:公司或者团队给予团队成员的这个激励物,是否是员工渴望和需要的,是否是有心理价值的
我在一家腾讯旗下的子公司上课的时候,有一位产品的负责人就在现场提出了一个问题:
“为什么我们团队中有一个团队成员表现不错,我们全年给他评了个S,最高分,也给了相应的激励。但他还是过完年就离职了。”
这里面就涉及了一个问题,虽然管理层给了这位员工想要的评分,但是这个评分相对应的奖励内容是不是他想要的呢?
这个员工离职的原因是在于,他虽然加了薪、升了级,但是他的激励点是希望公司领导给予他负责个新产品研发的机会。
而这个机会并非不可能,只是当时领导并未意识到他对这件事情的在意程度。
由上可以看到,如果我们想做好激励,激励流程中3个关联点必须做到环环相扣,每一个传导都是正向的,这样的激励才能真正驱动员工的行为,如果存在一点瑕疵,那激励就会打折。
下次大家在做激励的时候,检査一下:是否做到了本节的内容?有没有哪个环节出现了问题?
本文内容来源于团队管理实体书《团队就是人心齐》。
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