►领导者说：
顶级的成功不是因为他们是谁，而是因为他们以什么方式思考，以什么逻辑行动。伟大公司的创始人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于打造时钟，而不仅仅是寻找合适的时机，以高瞻远瞩的产品打入市场；他们致力于打造的不是高瞻远瞩的领导者的人格特质，而是打造高瞻远瞩的公司的组织特质，其最伟大的创造是公司本身和它所代表的一切。
编译 ｜ 张三丰
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01
德鲁克的思想
为了准确地了解 '现代管理学之父 '彼得·德鲁克(Peter Drucker)60多年来对世界做出的贡献，我想与读者分享我于2000年9月在美国德鲁克档案馆发现的一篇彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》的文章。这篇结论性文章的原件印在德鲁克的个人信笺上，并由他亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？
就是早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的一个基本器官和功能。
管理不仅是 '企业管理'，而且是所有现代社会机构的管理机关，尽管管理最初的重点是企业。
我创立了管理学这门学科。
我围绕着人和权力、价值观、结构和方法来研究这门学科；特别是围绕着责任。管理学科是把管理作为一门真正的综合艺术来对待。
管理作为一种实践和思考与研究的领域，历史悠久，其根源可以追溯到近200年前。但管理学作为一门学科的诞生应该是在1954年，当彼得·德鲁克所著的《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创立了管理学科，并精辟地阐述了管理的本质：
管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。
德鲁克谈了很多关于 '责任 '的问题，管理者的 '责任'，员工的 '责任'，企业的 '责任'。'1973年，德鲁克将自己几十年的知识和思考浓缩成一本书。这本长达839页的巨著，用简洁凝练的书名--《管理：任务、责任、实践》，道出了管理的真谛。
据此，我们可以把管理理解为：管理任务、承担责任、勇于实践。出乎意料的是，当我在书中搜索 '责任 '二字时，在书的索引中发现有36处提到 '责任'，而没有一处提到 '权力'。
'权力和职权是两码事。管理者没有权力，只有责任。它需要也必须拥有权力来履行自己的责任--但它不能想要更多。' 在德鲁克看来，管理者只有在履行职责时才有职权(authority)，不存在所谓的 '权力'（power）。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实对管理者提出了很高的要求，要求他们真正胜任工作，要求他们认真对待工作，要求他们对自己的任务和成绩负责。
责任是个难缠的主儿。只对别人提出要求，不对自己提出要求，是没有用的，也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，就不会对自己的工作、团队和单位的事务负责。
要想让员工承担责任，有所成就，必须由实现目标的人和上级一起为每项工作制定目标。此外，所有成员都有责任确保自己的目标与整个团体的目标一致。必须使工作富有活力，这样员工才能通过工作使自己有所成就。
反过来，员工也需要有责任所带来的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的一条捷径，就是要从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任入手。
02
波特的思想
作为哈佛商学院的教授和公认的竞争战略权威，迈克尔·波特(Michael E. Porter)可以被称为 '可能是世界上最有影响力的商学院教授'。事实的确如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特名列第一。
迈克尔·波特对管理理论的主要贡献是在产业经济学和管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了一个产业结构分析模型，即所谓的 '五力模型'，认为：产业中现有的竞争状况；供应商的议价能力；顾客的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁是决定企业盈利能力的五大竞争动因。
迈克尔·波特还指出，企业战略的核心应该是选择正确的产业和产业中最具吸引力的竞争地位。
据此，迈克尔·波特还提出了成本领先、差异化、专注化等 '三大通用战略'，并解释说，由于企业资源的限制，往往很难同时追求一个以上的战略目标。
正如波特所指出的，成本领先战略的主要风险之一来自于后进者的模仿。由于种种原因，目前中国企业大多处于全球产业价值链中附加值较低的制造环节，模仿者太多，产品和服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。
成本竞争的苦果让很多企业家意识到需要通过产品、技术或商业模式创新等新的竞争方式来提高盈利能力和水平。波特为这种战略提供了系统的思考方法，并阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对企业实践具有很好的指导意义。
对于管理实践者来说，波特的战略理论的意义更多的在于明确了企业战略思维的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺乏的不是勇气，而是在大胆决策前的慎重思考，以及如何选择最有利的战场、时机和方式进行打击。
波特的战略理论被认为是20世纪80年代的主流战略理论，但瞬息万变的商业世界使他的理论在某些方面已不太适合当今管理实践的需要。例如，他的战略观念把现有的产业结构作为一种既定的条件，较少考虑产业变革，相应地缺乏对如何建立长期竞争优势的讨论。
由于他对产业结构的假设是相对确定的，所以五力模型很难用来分析某些变化迅速或未来不确定的产业。电信业就是一个典型的例子。技术的快速发展、标准的变化、政府监管政策的调整，使得这个行业充满了不确定性，用波特的框架很难预测这个行业的竞争格局。
03
哈默尔的思想
加里·哈默尔(Gary Hamel)是Strategos的董事长和创始人，曾任伦敦商学院战略和国际管理教授。他站在战略研究的最前沿，被《经济学人》称为 '世界级的战略大师'。
1990年，加里·哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心竞争力》。他认为，与客户所要求的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心组成部分，核心能力实际上就是核心产品中所蕴含的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力其实是其保持竞争优势的源泉，但如何将这种核心竞争力转化为竞争优势需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思维框架，以积极开放的心态思考问题，接受不同的业务结构，把握未来趋势，建立战略结构，组织核心竞争力，从而在创新中掌握竞争优势。
在另一本名著《领导革命》中，哈默尔提出，创新不是像传统观念那样开发新产品或采用新技术，而是产生 '新概念'。因此，企业应积极开发新概念，并将其转化为现实的核心竞争优势。
哈默尔的主要战略思想是积极建立和发挥企业的核心竞争力，企业尤其应该重视这方面的学习。
哈默尔的战略思想无疑具有很强的指导意义：在具体的战略选择中，人们非常重视技术创新，但哈默尔认为，观念创新应优先于技术创新，观念创新可能更有效。这就提供了一种全新的思路。
04
克里斯滕森的思想
哈佛商学院工商管理教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)不仅是一位杰出的管理学者，也是一位管理的身体力行者。
克里斯坦森在研究中发现，许多伟大的公司--曾经被人崇拜和效仿的公司--在市场和技术出现突破性进展时，最终失去了行业领先地位。而导致这些领先企业消亡的决策，都是在它们被普遍认为是世界上最好的企业时做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是这些公司消亡的原因。这个结论令人惊讶，但非常合理。这些公司被顾客的意愿所左右，他们投资于新技术，并利用新技术为顾客提供更多他们想要的那种更好的产品；他们仔细研究了市场趋势，并有计划地将资本投入到能保证最佳回报的创新中。在这样的原则下，对突破性创新的积极投资对这些企业来说并不是一个理性的财务决策，所以业绩优异的企业反而难以应对突破性创新。
克里斯坦森提出了一套突破性创新的原则，其主要内容是：
围绕突破性技术建立一个新的独立业务部门，不受制于主流客户，但要把自己与那些需要突破性技术产品的客户结合起来。
将突破性技术商业化的责任下放给一个规模较小的组织，而这个组织的规模恰好与目标市场相匹配，从而更容易应对小市场出现的增长机会。既定的思维方式和现有的知识不足以支持对突破性变革的判断，所以要有计划地学习你需要知道的东西。
组织潜力（组织运作程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜力和不足，创造新的潜力，解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，以抓住服务市场竞争基础变化的关键环节。
这一管理思想对管理者有三大意义。
①突破性创新是宏观经济增长的核心个体经济动力。
②被广泛接受的好的管理原则实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助管理者判断什么时候应该遵循这些被广泛接受的良好管理原则，什么时候应该遵循其他原则更为合适。
③在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以一举两得，既能保证企业在近期的健康运行，又能调动足够的资源，专注于可能最终引领企业发展的突破性技术。
05
彼得斯的思想
'市场正变得像时装和流行色彩一样难以捉摸，产品更新必须跟上这个'毫秒'时代。' 被《财富》和《经济学人》誉为 '管理大师 '的汤姆·彼得斯（Tom Peters）博士如是说。
彼得斯认为，成功的企业都有自己的特点，但他们的成功经验很简单，也很平常，没有什么 '新武器'。
他主张以市场为导向，以顾客为中心。企业的一切活动都要围绕着市场和顾客展开，要把顾客当作血肉之躯，爱护顾客，满足顾客越来越多的特殊需求，对顾客的喜好变化做出快速反应，把顾客的感受作为一切的基础。
客户服务的理念在企业中一直被强调，这种理念将成为企业生产和销售的主导思想。市场已不再是过去单一的需求市场。顾客需求的多样性要求企业在进行各项经营活动时，必须从顾客的角度进行决策，坚持顾客至上的信念，最大限度地提高顾客的满意度，实现企业的发展。
竞争的白热化。在日益激烈的竞争中，产品差异化将不再是竞争的重点。客户服务质量将成为竞争的关键，客户服务越好的企业，越有可能在激烈的竞争中取得胜利。
全新销售时代的到来。传统的销售策略更多强调的是 '我们的产品与竞争对手不同'，而未来的销售时代将是与客户合作的时代，要想合作，就要与客户站在一起，为客户的利益而销售，达成统一的目标，统一的策略，共同分享回报。
06
明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名的管理学家，他的管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。
在组织管理领域，明茨伯格的主要贡献是对管理者工作的分析，《管理者工作的性质》是他在这一领域的代表作之一。明茨伯格强调了管理者工作对组织的巨大作用，指出了管理者在工作中的10种角色：
分别是挂名领导、联络员、领导者、倾听者、沟通者、发言人、企业家、故障解决者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格首次从实证的角度分析了管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：
联络员、政治管理者、企业家、内当家、实时管理者、协调管理者、专家管理者和新管理者。
明茨伯格关于经理工作对组织的作用的分析，对职业经理人认识自身的价值是非常有帮助的。
同时职业经理人应该根据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展及其在企业管理中的应用，管理者在信息中的角色发生了很大的变化，倾听者、沟通者、发言人的工作所占的时间越来越少。
07
柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)是斯坦福大学商学院杰出教学奖的获得者，曾在麦肯锡公司和惠普公司工作。他与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。该书提出了他的主要管理思想。
“造钟，而不是造时”。柯林斯指出：
伟大公司的创始人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于打造时钟，而不仅仅是寻找合适的时机，以高瞻远瞩的产品打入市场；他们致力于打造的不是高瞻远瞩的领导者的人格特质，而是打造高瞻远瞩的公司的组织特质，其最伟大的创造是公司本身和它所代表的一切。
大多数企业的领导人在“造钟”上都不成功。'造钟 '是指建立一种机制，使企业能够依靠组织的力量在市场上生存和发展，而不必依靠人、产品或机会等偶然性的东西。
随着市场的进一步完善和规范，企业必须越来越多地依靠一个好的机制，包括一个好的组织结构、一个好的评价和考核体系、一个好的战略管理。
追求 '利润至上 '和 '宗派文化'。所有伟大的企业都是 '务实的理想主义者'，正如《基业长青》中写道：
利润是生存的必要条件，也是达到更重要目的的手段，但对于很多有远见的企业来说，利润不是目的，它就像人体所需要的氧气、食物、水和血液.血液，这些东西不是生命的目的。但没有它们，就没有生命。
对利润至上的追求，是由 '宗派文化 '灌输给伟大的企业的。
对于许多企业来说，'追求利润至上 '不明确、不具体，往往是一句空洞的大口号。大多数企业没有意识到企业文化的重要作用。'宗派文化 '意味着伟大的企业必须有强烈的共同价值观，这是许多企业成为伟大企业的最大挑战。
'本土经理人'。柯林斯的研究发现，'18家伟大的公司在1700年的总历史中，只有4位来自外部的CEO。这些 '本土化 '的管理者熟悉公司文化，更容易带领公司进行变革。
从一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，但 '空降兵 '或外部经理人的接班并不顺利。企业应该把更多的精力放在如何建立内部晋升机制上，如何培养人，让 '自己的管理者成长起来'。
08
哈默的思考
1993年，美国管理学家迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《企业再造：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)为：
BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度上实现显著的改进，使企业能够最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代商业环境。
与 '分工原则'、'制度化管理理论 '等传统管理思想相比，BPR强调的是企业内部的充分发展与合作。其核心内容可以概括为以下几点：
'重组'：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调客户导向：以客户为中心考虑业务目标和战略导向，考虑应该根据客户需求设置哪些业务流程。
企业实施BPR，必须首先具备三大条件：
①必须提高管理者和员工的素质。领导者必须勇于创新，具有较强的市场竞争意识，能够在公司内外进行有效的沟通，并深刻理解BPR的意义。实施BPR后，员工有了更多的决策机会，必须具备相应的高素质。
②技术水平必须提高。目前，我国大多数企业信息化应用水平低，生产技术落后。BPR在现代企业管理中的应用也有赖于信息技术的支持。
③ 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。
09
科特勒的思想
菲利普·科特勒(Philip Kotler)是现代营销大师，被誉为 '现代营销之父'。他的经典著作《营销管理》已成为包括中国在内的世界各国商学院的首选营销教材，他也被公认为 '20世纪50位最佳管理大师之一'。
科特勒的最新研究领域包括高科技营销，城市、区域和国家竞争优势研究，以及营销战略与规划、营销组织、国际营销和社会营销等。
科特勒约10年前出版的《营销的大未来》（原名《社会营销》）一书，将营销的概念从生产、产品、营销的概念推进到了 '社会营销 '的阶段。
科特勒提出“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”的观点。
在菲利普·科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品，pricing：价格，place：渠道，promotion：推销）的同义词，随着市场营销概念的不断拓宽，重新定义4P成为当务之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企业必须积极地创造并滋养市场”。“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。”是他的名言。
菲利普·科特勒曾经写到，市场营销是“创造价值及提高全世界的生活水准”关键所在，它能在“赢利的同时满足人们的需求。”他一直试图将有关市场营销的探讨提升到产品与服务之上。
菲利普·科特勒在他的《科特勒营销新论》（Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal，2002）中有深入的阐述，他为全方位营销下的定义是“……公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。”这就需要利用互联网、企业内部网络和外部网络，组合成合作网络以取得发展，它将是全方位的，因为市场营销不再被看作是以各个部门为单位，不相往来的活动，它还必须成为“企业中供销链和合作网络的设计师。”
市场营销必须成为商业活动的中心，它的重点必须是在客户身上：“在一个产品泛滥而客户短缺的世界里，以客户为中心是成功的关键。”他审视了亚马逊等公司，亚马逊似乎具有很大的竞争优势，因为它没有庞大的固定资产，但是它必须在市场营销上下功夫，以建立品牌形象，维系客户的忠诚度。
科特勒的营销理论对市场营销的普及和企业营销水平的提高起到了重要的推动作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在我国得到广泛传播，并逐渐流行起来。许多企业已经或正在向 '客户导向 '企业转型，一批优秀企业在提升营销能力后成功走向国际市场。
10
科特的思想
约翰·科特(John P. Kotter)是领导力和变革领域的世界权威，是哈佛商学院的终身教授。科特最重要的两个观点如下：
①领导和管理是两个不同的概念。管理者的工作是计划和预算、组织和人员、控制和解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关性、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
②企业文化与企业长期经营业绩有着巨大的正相关关系。文化变革是一个费时费力又极其复杂的八步曲，其中包括：
A. 树立更大的紧迫感。
B. 建立一个指导性的联盟。
C.形成愿景和战略。
D.传达变革的愿景。
E. 赋予员工行动的权力。
F. 创造立竿见影的效果。
G.巩固成果，引入其他变革。
H. 将变革嵌入文化中。
以上8个步骤必须按顺序执行，否则成功的机会非常渺茫。
许多企业管理者一直不清楚 '领导 '和 '管理 '的区别，他们所说的 '我的领导 '或 '公司的领导 '其实都是指这两个方面。'我的领导 '和 '公司的领导 '其实都是指管理者，他们对名词的认识不深，自然也就不能很好地发挥相应的内涵。
大多数企业很少有长久的企业文化，当强势的创始人退休后，企业就会走上败家的道路，'富不过三代'。有很多数据支持企业文化与企业绩效之间的关系，值得我们思考和反思。
大多数职业经理人对变革的认识仅仅停留在《谁动了我的奶酪》的层面上，这远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的8个步骤是我们必须了解的。
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