如果说华为18.8万人是一群战斗力爆棚的群狼，那么任正非就是带领他们战无不胜的“狼王”。
有些老板觉得自己公司规模小，员工也少，所以用不上任正非的方法，要是自己公司也有了一二十万人，就自然而然那么做了。
我觉得这是给自己找借口，实际上，不管十几个人的公司，还是十几万人的公司，创始人的管理心法和逻辑都是一样的。华为从六个人起家，三十年干到世界第一，与任正非的心法有很大的关系。
与华为同时期的企业也有几个规模庞大的，它们的战斗力为什么就是不行？就是因为它们从一开始就没意识到企业骨子里的东西、走了更容易的路。
别人最关心的从来都是利润、市场和业务，而任正非从一开始就狠抓一个核心，“人才管理”。
是赚钱优先，还是人才优先，这绝对是截然不同的两条路线。
人才管理是“华为能发展到今天的基础”，这也是任正非最重要的一个方向。
看过去三十年沉浮过的中小型企业，大多数都是奔着“赚钱优先”的方向去的，而拂去表面的浮尘，就会发现它们在经过快速发展后遭遇瓶颈，迟迟难以突破，甚至是彻底的失败、沉沦，其原因就在于对人才的认知不深刻，人才管理能力严重不足。
“人才优先”是先难后易，是厚积薄发，“人才优先”的企业成长几乎没有大的发展瓶颈，就算遇到了，突破瓶颈的成功几率也大。
在华为，任正非对人才的管理有“四大法宝”：吸引人才的桃子，捆绑人才的绳子，抽打人才的鞭子和淘汰劣才的筛子。
而“四大法宝”的核心就是减人、增效和加薪。
“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力……由于双方的权利是对等的，对双方都起到了威慑作用，这更有利于矛盾的协调……企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”
任正非在《华为的红旗到底能打多久》里如此阐述他的人才管理理念。
华为需要的人才必须是强者，或是可以成长为强者的人才，为此，华为愿意拿出最大的诚意、待遇和成长培训投入。
在华为赚钱还不多的时候，任正非经常给员工画大饼，早年他曾问员工，“2000年后华为最大的问题是什么？”然后他给出答案：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
“不能让雷锋吃亏”。众所周知，华为的人均薪酬水平非常高，年薪200万以上的员工比比皆是。什么是人才？任正非说“钱给多了，不是人才的也变成人才了”。他还说自己是通过利益分享的方式粘合了十数万华为人。
舍得分享利益，舍得分钱分名分权力，这是任正非的“吸引人才的桃子”和“捆绑人才的绳子”。
很多公司都在这点上相差了，它们的习惯是给人才一个任务，“逼”着他去完成，然后看他做出来的成绩给他物质奖励。而华为则不会“逼”人才去完成任务，华为的习惯是问你想要多少钱和奖励，然后按照这个奖励来倒退你需要做多少工作，完成什么任务。
两者的最大区别就是，一个以公司利益为出发点，一个以个人利益为出发点。两者的动力是不一样的，还记得任正非那句话吗：华为不要员工感恩公司，如果员工对公司感恩，那说明公司给他钱太多了。
有趣的是，华为说的如此没有“人情”，但华为员工却偏偏对公司对老板怀有敬意，换句话说，一个如此“物质、无情”的公司却偏偏是在为理想而奋斗。
那些千方百计希望得到员工崇拜、感恩的老板，可以好好思考一下为什么。
以前，我常常以站在弱者的立场为荣；现在，我觉得站在规则的立场上才是对弱者最好的做法。
无规矩不成方圆，对公司来说，没有规则就会形成布朗运动。“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。”
注：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。
为此，就需要抽打人才的鞭子和淘汰劣才的筛子。从公司来说，这就是管理制度和全方位的人才评估、考核体系。
在华为，任正非强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，以激励人才、淘汰劣才。因此就形成了一个减人、增效和加薪的良性循环。
狼性文化的关键就是一个“狠”字，不但分钱要狠，鞭策也要狠，对自己狠，对员工也要狠，毕竟，慈不掌兵。
最后，学习任正非和华为，我是认真的，希望你也是。认真的意思是看到了，也要想到了，最重要的是要做到。
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