上周我在一家民营企业，和企业集团总经理谈该企业的现状管理。这个企业是特殊机械制造厂家，从企业规模、核心技术和市场占有率等，在全国是一流，在全省是第一家的。在现在的市场行情下，仍然有大量的生产订单，但是整个生产体系现状满足不了这样市场的需求，同时也不断出现一些管理的问题。
1. 计划达成率较低，交货期无法按期达成
2. 产品质量不稳定，提高难度大。
针对这些问题，集团进行了大量的改善工作，集团的总经理告诉我，他们这些年来，为了不断地提高管理水平，制定了非常健全的生产管理体系，包括生产计划，物流仓储，生产作业，质量管理等管理标准，也制定了鼓励员工的奖惩制度和标准，但是仍然去得不到预定的效果，感到非常困惑。听到这里，我回答了集团总经理一句话：
“我们很多企业在生产管理体系建设上，不是应该有的没有，而是应该做的没做”!
听到我这句话，集团总经理先是感到吃惊，然后沉思，最后点头。
企业管理的现状分析
我们大多的企业都有类似的现象。企业的经营者，中层的管理人员，非常热衷于标准的制定，制度的规范化，奖惩标准的张贴。在实际工作中如果出现了问题，就会认为因为缺乏这方面的规定，就会组织人员研究具体对这类问题的管理规定，进行制定。长期以来，企业制定了各种各样的标准，规定，制度。数量非常多。当然制定这些标准是非常必要的，也是非常重要的环节。但这只是管理的一小部分。很多企业把标准，制度的制定就看作是管理的全部。标准，制度制定以后，问题解决也就随之结束了。当问到这个问题是如何解决的，这个事情是如何处理的，都会说我制定了这个标准，执行了这个考核，进行了标准培训，等等。作为具体的例子，有关ISO-9000标准，很多企业进行了ISO-9000的标准认证，为了进行认证，企业组织大量的人员，花费大量的实践，制定了大量的质量控制标准，制定了详细的质量控制流程，然后ISO-9000认证通过了。但是企业的质量问题仍然没有解决，质量控制流程仍然控制不了质量。我曾经访问过很多企业，当谈到质量控制的管理和改善时，有些企业的总经理，就会拿来一大摞ISO当时审核用的文件。当然这些文件我是一个字也不看的。综上所述，我们有许多企业，认为制定了标准，就是解决了问题。但是，解决问题重要的不是标准的制定，重要的是标准的执行，标准的执行落地。
管理标准的执行
标准的执行，不是命令部下去执行，而是管理者自己本身的身体力行地去执行标准，带领部下一起去共同执行标准，执行标准的落地。精益生产模式中，非常提倡“三现主义”，就是解决问题的现场，现物，现实的三现。- “现场”（Genba）：到现场了解真实的情况，这要比仅仅阅读一份报告要更加有效。
- “现物”（Genbutsu）：查看实物零件或是真实的服务，根据事实开展分析活动。
- “现实”（Genjitsu）:用实际数据说话，而不是听报告
自己制定的标准，自己制定的制度，要求别人去认真执行，自己高高在上，这个标准，这个制定只是纸上的标准，只是纸上的制定。我在《精益落地之道：关田法》一书中，就谈过具体的有关事例：为了提高劳动生产率，制定了改善计划，制定了改善方案，但是一直执行不下去。然后每天晚上的管理例会上，我就每天开始公布，我每天在现场看到各位管理干部在现场的时间比例。一开始只有20%，而且各位也不明白为什么公布这些数据？同时，生产线开线时间是8：30分，当时我和厂长8：00就来到现场，准备开线工作。8：30分准时和工人在一起启动生产。后来各位管理干部逐渐了理解了我公布干部在现场时间的数据用意，开始注意到现场关注生产的实际问题，进而在现场和工人一起解决实际提高劳动生产率的问题。我还是在每天晚上的生产例会上公布管理干部在现场的时间比例，逐渐从当初的20%提高到75%。这是原制定的提高劳动生产率的效果，也和各位管理干部到现场时间增加成正比，最终，按原定计划，在四个月内，通过管理改善，提高了生产效率35%。改善计划的制定，只是改善的开始，实际上在计划实施过程中，生产现场是动态的，肯定会出现各种各种的问题和课题，只有这些问题和课题随时被发现，随时被解决，改善计划才能真正按计划得以实施。同时一个新的计划的落实，是对原有计划的提升和改变。这种提升和改变，并不是一纸公文就可以解决的。关键是要看制定计划的人，管理计划的人，经营计划的人对新的计划执行的信心，对新进化执行的重要度。这就需要我们的管理人员，身体力行，给现场以强烈的信息，各现场高度的关注度。这个强烈的信息，这个高度的关注度就是管理的“三现主义”。丰田公司的大野耐一先生，在他的《丰田生产方式》一书中，就说：“我就是彻底的三现主义”，因此大家都称作他是穿着工装的圣贤。“企业90%的钱在现场”！这是我敬重的天津大学齐二石教授的教诲。所以，解决问题重要的不是标准的制定，重要的是标准的执行，标准的执行落地。标准不是为了存档，标准不是为了给领导看，标准更不是为了完成任务。这些标准都不是现场要执行的标准。标准应该是真正能为现场解决实际问题的，可执行的标准。有些标准，内容非常多，文章也做的很长，而且会有一些标准的帽子，标准的尾巴，看起来好看，但不好用。这类标准首先现场不想认真去看，认为是管理的事情，与自己无关。即使看，有时也不容易看懂，不容易理解。有些标准只是涉及到有关的原则，没有具体的做法和指标，现场不容易执行。有些标准太理想化了，实际很难操作。同时生产企业是实实在在生产实物的实体，不是研究单位，不是学术团体，所以标准也应该是实实在在的标准。例如我在现场指导5S的改善，就是首先按以下的标准作：同时标准本身不是水准，要求的高低，可执行的标准一定是结合实际的标准。要根据自己企业的现状工艺水平，人员技能，供应商的水准，客户市场的要求，制定自己本企业，本部门，本产品，本流程的标准。所以这个标准是个性的，是唯一的。有些人喜欢把其它人的标准拿来照用，喜欢把树上介绍的丰田的一些标准拿来照本实发，这是错误的。同时标准也应该是一个一尘不变都标准。企业管理是一个动态的管理，标准是为了解决实际问题的可执行标准，所以要动态地调整，更改，优化标准。几十年前的标准还在使用事例也不少。不切合实际的标准也不少。遵照以上的三要素原则，制定的标准，计划，规定，需要具体的管理。结果的管理是十分重要的，更重要的是中间过程管理。只关注结果，最终有可能实现预定结果，但也有可能实现不了预定的结果。这是结果论管理。实现结果的关键，还是每个中间环节的按计划，按标准，正确执行，才能保证结果的实现。同时，关注中间过程，也是对人才培养的过程。标准执行，最终的管理成果应该是：
成果= 达标程度%×努力程度%×困难度%×上司参与%×现场的参与%
管理的现场文化
在日本，在管理上有句默认的习惯“说一作十”。当领导，或其他人，其它部门等提出一个问题，或发现一个问题时，周边的人都会举一反三，从不同的角度考虑为什么会发上这些问题，这些问题的人的因素，管理的因素等等。会从一个问题点，解决很多关联的问题。同时这些问题即使不是部门的，也会童言考虑自己的部门，自己的岗位是否也会发生同样的问题，如何提前预防。这就是管理上的“说一作十”的管理现场文化。
我也有时会联想，我们有很多企业，是不是会有“说十做一”的现象呢？可能会有。但是不能把它看作是正常的现象，是管理的问题。我觉得基于现状，首先确保现在的“说十做一”，然后进一步做到“说十做二”，“说十做三”，如果能够做到“说一做一”，我觉得就是十分优秀了。这就是企业管理的现场文化。这种文化要不断地有意识地培养。这种意识首先要管理干部，经营干部有。 在实际管理的工作中，管理干部不说，不会批评，是非常大的问题。
会议上，汇报时，有些管理干部能长篇大论，谈出许多东西，但是真正发生问题时，解决问题时，确不会对问题进行一阵见血的批评，总是会顾及到许多事情。这样，说的事，就不会贯彻到位，就会执行不力，久而久之，就会形成不会直接批评问题的现场文化。我曾在一个企业指导了多年的精益生产改善，现场的人会说，这个领导有杀气，这个领导没有杀气。他们对有杀气的领导非常认可，非常尊重。对没有杀气的领导非常看不起，经常应付。我想这种杀气，就是问题解决的能力，认真负责的态度，敢说敢干的行为。看起来比较凶，但是公理自在人的心中，大家都会知道谁是优秀的管理干部。工作中，一定要学会批评，但批评一定要对事不对人，要主动承担管理责任。在批评的同时，帮助现场找寻解决问题的办法，和现场共同解决问题。这样管理上才能做到“说一作一”，这就是管理的现场文化！我们大多的企业，不是缺少管理标准，而是缺少管理标准的执行。我们大多的企业，管理上应该有的管理标准都有，而应该按管理标准做的事情大都没有做！实际上，我们绝大部分企业缺少做制造业的静气与战略定力
作者简介：
日本名：関田鉄洪（法定）
英文名：Kanda Tetsuko 国 籍：日本（Japan）
技术资质
著作论文
精益落地之道：关田法（中国机械工业出版社），日本管理体系（杂志日本扫描）
专业主要简历
1989年～1997年 日本能率协会综合研究所 研究员
1998年～2006年 日本能率协会咨询公司 副所长
2006年～2008年 日本能率协会咨询公司 技术部长,中国外国专家局 外国专家
2008年～2014年捷美综研咨询（上海） 技术总监,中国外国专家局 外国专家，
2015年～2017年 捷美综研咨询（上海） 技术总监，上海市特聘教委海外名师
工业工程教授
2017年～2019年 捷美综研咨询（上海） 技术总监 ，中国科学院人才交流中心 IE首席专 家，上海同济大学经济管理学院 MBA企业导师
- 2010年 南京依维柯，宁波吉利汽车，奥派联盛汽车部件，北京奔驰汽车
- 2011年 上海大众汽车，南京依维柯，宁波吉利汽车
- 2012年 上海大众汽车，南京依维柯，芜湖奇瑞汽车，美国苹果中国物流中心
- 2014年 上海大众汽车，南京依维柯，长安汽车渝北基地
- 2015年 上海大众汽车，南京依维柯，上海嘉韵不锈钢，上海瑞尔汽车科技
- 2016年 南京依维柯，上海嘉韵不锈钢，南通尤力健身器材，振华重工，蔻丝电商
- 2017年 南京依维柯，尤力健身器材，振华重工，蔻丝电商,华亮健身有限公司
- 2018年 江苏恒力集团，南京依维柯，振华重工集团，尤力健身器材，华亮体育
- 2019年 振华重工集团，美信光电科技，尤力健身器材，华亮体育,松柏纺织等
近年主要IE指导课题
- 汽车整车单线混流生产体系构筑和优化：意大利汽车企业
- 流通，商业精益咨询：物流高效运作咨询,物流库存管理咨询（美国通讯企业）
- 精益经营咨询:生产厂商经营诊断,医药连锁店经营诊断
- 过程质量控制和人为质量控制咨询指导：德系厂家贴牌不锈钢生产厂家
- 新事业规划以及工厂设计实施咨询指导：瑞典某医疗器材中国工厂
致谢：
关田先生是我敬重的IE专业人士，大道至简，总能用朴素的语言把一个个管理问题讲透彻，思想与实践直指经营的本质；感谢关田老师为本公众号的原创之作。风清扬
2019/10/01
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