本来生活创始人兼CEO 喻华峰
由中国企业家俱乐部主办的“2018中国绿公司年会”于4月22日-24日在天津举行，本来生活创始人兼CEO喻华峰出席并演讲。
喻华峰认为，生鲜到现在为止还是一片蓝海，生鲜规模之大，超过了5万亿，同时是真正高频刚需。
生鲜是一个投资的风口，也是一个巨头们必争的赛道。不过，喻华峰也提到，生鲜面临保质期非常短，物流难度非常大，成本非常高，不标准等痛点。哪种模式能走出来还是一个未知数。未来的三年是新零售的黄金发展期，同时新零售的巨头一定产生在生鲜领域或者是以生鲜为核心品类的领域。在这个领域其实大家的起点都一样，都有机会，规模都大，都有可能成为巨头，都有可能成为创新者。
本来生活创始人兼CEO喻华峰出席【全会-新零售专场】并演讲。
以下为喻华峰演讲全文：
谢谢大家，谢谢王总刚才的介绍。
我是本来生活喻华峰，在座很多人对本来生活不是很理解，刚才说的几个人会了结。这个是褚时建75岁出狱，开始种橙子，80岁的时候我们帮他卖橙子，褚橙现在应该是中国农产品标志性品牌，可以这么说，楮老与他的橙子，给所有的农业从业者树立了信心，重塑了农产品德甲之和尊严。让很多人对农业燃起了热情和希望。2013年联想开始推出猕猴桃，我们跟他们一起做推广，当时取“柳桃”，工作人员都不敢去问，柳老会不会同意取这个名字，后来我们说你一定要去问，柳老欣然同意，褚橙、柳桃成了绝配，潘总的老总天水市长打电话给潘总，说我们老家有50万亩苹果经常滞销，你能不能想想办法，潘总问我们怎么办，我们来卖潘苹果。
本来生活2012年上线，到现在为止，做了五年多的时间，快六年，在这个领域付出了很多心血，尽管我们遇到了很多沟沟坎坎，我们但是形成了生鲜品类的心想，随着时间越深入，对产业链的了解越深，探索越持久，对这个行业的信心越足。尽管很多朋友说有成千上万的小店竞争，还有天猫、阿里、京东这些巨头竞争，是不是是一片血雨腥风，是一片红海，我的感觉仍然是一片蓝海。为什么生鲜到现在为止还是一片蓝海，甚至被称为最后一片蓝海呢因为生鲜规模巨大，超过了五万亿，这种体量的品类非常少。同时，它是真正的高品刚需，没有一个品类像生鲜这样，每个人每天都要吃，是真正的高频刚需，有很多劣势，比如保质期非常短，物流难度非常大，成本非常高，是不标准的，同样一棵树上的橙子，可能口感会不太一样。
生鲜的劣势在所有的品类中是最明显的，而且是碎片化的，所有菜市场成千上万的菜摊、水果店都在卖生鲜，还有巨头们，永辉、大润发也在卖生鲜，但是尽管如此谁能够占2%的份额?还没有，意味着它蕴含着巨大的机会。
生鲜是一个投资风口，也是巨头们必争的赛道，但是现在为止，哪种模式能够走出来还是一个未知数，这个领域大家的起点都是一样的，都有机会，规模都大，都有可能成为巨头，都有可能成为创新者。
生鲜现在的渠道是三个：
第一，菜市场。这是中国的业态，非常中国化。菜市场的优势和劣势同样明显，比如位于社区，离消费者非常近，菜价比较便宜，还可以议价，而且选择品种相对来说还可以，往往一个菜卖的人非常多，但是劣势也是非常明显的，比如说年轻人不愿意去，因为购物环境太差了，品种没有统一的规划，都是重复的，再比如说它的体验不是很好，很多年轻人说去超市，不去菜市场，所以超市成了白领的选择，但是我的感觉，这是多少年以前白领买菜的选择。
第二，超市。超市的优势非常明显，购物环境好，摆的整整齐齐，安全放心，劣势也是很明显的，比如不是很新鲜，或者价格非常贵，还有一个弊端，大家都能体会到，现在谁去三五公里的地方买菜?现在很多人去超市少了，就是因为走三五公里每天去买菜已经是很大的障碍。
第三，B 2 C电商。新零售之前在网上买生鲜的模式，其实就是B To C，优势非常明显，品类非常丰富，便捷，下了单就可以送到家里去，价格还非常便宜，大家经常打价格战，但是弊端也是非常明显的，比如配送成本高，保存的难度高，还有一个弊端，生鲜要即买即吃，是冲动性的消费。但是B To C的方式是今天下单，明天才能吃，意味着抑制了很大一部分生鲜消费者。对于用户而言，计划好这一周吃什么是非常难的事，甚至违背人性的事情，所以它也有很大的弊端，导致了生鲜在点上例占的整个规模只有不到7%，还有93%-95%是线下的。对于新零售核心的探索，在生鲜领域就是要探索新物种。
什么样的新物种才能满足用户的需求呢?生鲜用户的消费升级体现在三个方面，要更近，在我身边就好或者在楼下，或者要更快，30分钟给我送到，而不是第二天送到，要更多，不能让我只有一点选择，要让多一点选择，要更好，不仅要更好，还要更便宜，很多人4以为消费升级就可以卖的更贵，正好相反，消费升级就是卖得更便宜。
在满足用户消费升级的过程中，必须对三个东西进行重构：一个是渠道重构，第二是商品供应链重构，第三是流量重构。
渠道重构。近，就在身边开店，500米、300米就可以到；快，从最近的地方送过去，怎样多呢?到线上来，有更丰富的选择。社区生鲜O20能够满足时效性的问题，但是丰富性要通过B2C解决。
供应链重构。又好又便宜，我们的做法是实行买主制，在全球范围内寻求褚橙这种好的东西，同时基地直采，定制化。
流量重构。生鲜品类是绝对的高品刚需，实际上第一个需求就是要把线下的顾客数据化，把数据化的顾客流量化，把流量线上化，这个时候完成了从线下到线上流量的转化，所以生鲜最大的差别在哪里?就是流量的入口价值，是真正成为流量入口的，举个例子，美团外卖是生鲜中很小的品类，但是有一个每天交易八万量的平台，可以看到生鲜品类的价值。
生鲜品类的核心是流量思维，只有流量具备了，才能知道用户需要什么，知道用户是谁，知道怎么满足要求，怎么互动，同时怎么促使他进行新的购买。生鲜这个品类非常有劣势，但是把所有的劣势进行转化，它会成为真正的优势，比如保质期短，意味着每天要消费，每天要买高频刚需，成为流量的入口，比如比较难储运，制定了很高的竞争门槛和进入壁垒，比如要即买即吃，意味着要建立非常强大的基础设施，网点非常密集，密集的网点将有无限的社会价值和经济价值，比如是非标准的，当你进行一些分类、加工、分班级的时候，意味着带来很高的议价。很多80、85后认为烹饪是门槛，就可以做成半成品。当劣势变成优势的时候，就成为爆发的品类。
总结一下，高频刚需的流量入口，是密集覆盖的零售网络，规模巨大，盈利能力非常强，生鲜是新零售真正的王者。本来生活做了O2O的平台，本来鲜，是社区生鲜连锁，满足用户即时性、便捷的需求，本来生活B2C，是满足用户特殊性和特色性的需求。
未来三年是新零售的黄金发展期，同时新零售巨头已经产生在生鲜领域，或者以生鲜为核心品类的领域。
谢谢大家!
本文为喻华峰亲授演讲，生鲜君现场编辑整理，转载请注明出处：生鲜头条
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