作者｜丁一
音频｜子天
编辑｜九月（微信号：Charon09）
海底捞一直是被学习、被抄袭的对象，但最近，海底捞越来越多的被说在学别人。
比如，新产品红皮土豆、笨菠菜，被指抄袭巴奴，在这之前，海底捞在产品中增加了巴奴高调发布的“绣球菌”，甚至还在菌汤和毛肚上，专门举行新品试吃活动，与巴奴直接竞争。
有人说这是海底捞急了，各种拿来，也有人说这是海底捞不拘一格。海底捞学习巴奴是分分钟就会，这样的海底捞为什么还有人说学不会？
绕着海底捞走？
“四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。”
张勇一语成谶。
火锅的主力消费场景是聚会，在该场景下，影响顾客满意度的关键因素，不是口味的细微差异，而是氛围的营造——例如夸张而热烈的服务。这个独特的洞见，产生了巨大的商业价值。
在中国餐饮行业史上，恐怕再也找不出第二个品牌能像海底捞这样：在避开产品特色的情况下，不仅成为了品类代言，还树立了行业标准。
近十年，无数本打算绕着海底捞走的品牌，都被迫拖进了服务的泥潭，只要做过火锅的餐饮人，相信都经历过以下的对话。
顾客：“你和海底捞比，有什么特色呀？”
商家：“我们是更地道的重庆火锅！”
顾客：“哦，但是海底捞口味也不错，而且服务比你好啊！”
商家：“但是我们价格更实惠啊！”
顾客：“哦，但是海底捞有好多免费食物呢！”
商家：“这……你是来抬杠的么？”
顾客：“没有没有啦，我只是觉得，一家餐厅一定要有特色……”
商家：“行，特么别说了，明天我就上自助小料台还不行么？”
直到有一天，巴奴火锅改名巴奴毛肚火锅，并提出了新的广告语：服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是。
海底捞从没公开说过自己的特色是服务，这下好了，产品的软肋被赤裸裸的摆上台面。
很多人认为，巴奴通过重新定位自己，重新定位了海底捞。于是海底捞恼羞成怒，回头就干了巴奴一炮。
事实却没有那么简单。
时代的巨轮
无独有偶，近两年，长三角地区崛起的另一个火锅品牌——大渝火锅，走的是和巴奴相似的路线，“大渝毛肚，不好吃就退货”。大渝采用合作经营的方式，短期就开出了 150 多家店，据内部人士透露，盈利的店面在 9 成以上。
巴奴和大渝分别在郑州和苏州战役一战成名，为此，我亲自去考察了一番，结论有三个：
第一，这两家的毛肚产品确实有显著的差异化，视觉和口感上秒杀海底捞；比如，巴奴的毛肚使用的是“木瓜蛋白酶嫩化”技术处理的。
热气腾腾的毛肚火锅
第二，这两家的其他产品也有相当程度的升级，从切法到餐具到摆盘；
第三，让我大惊失色的、也是最重要的原因，他们的服务不输于海底捞。当然，很多内容都与海底捞的做法相似，比如递热毛巾、发箍等，大渝火锅也有变脸表演。
这并不是什么剑走偏锋的定位技巧，而是实实在在，方方面面的细节竞争！
火锅按道理是最不需要服务的品类，但现在服务水平最高的品类，是不是火锅？原因很简单，火锅是竞争最激烈的餐饮品类。
在风口浪尖的餐厅，门庭若市，不缺流量，优化效率是关键，翻台是关键。服务？滚，爱吃不吃。来就得遵守我的规则，想要服务？对不起，你不是我的目标受众。但在红海中的餐厅，啃得都是骨头上的肉。抢不来更多的流量，所以每一桌客人都不能流失，这时候，服务的作用就凸显了。
然而随着时代的进步，服务对于火锅行业，不再是差异化的竞争力了，而只是一个底线。与其说巴奴和大渝是不走寻常路，不如说是在向海底捞正面宣战。
事实也是如此：一二线城市，火锅不存在蓝海市场，巴奴和大渝挣的每一分钱，都要从海底捞腰包里掏出来。
品牌的沦陷
在市场还未饱和时，尤其在 2013 年之前，餐饮市场是品牌与品牌之间的竞争。谁开的店多，谁就有品牌；谁是大品牌，谁就有聚客力。
为了做品牌、多开店、标准化，很多企业都采用了“不难吃”的产品战略。因为要做好吃了，人才要求高，管理要求高，供应链也要求高，资源匹配不了，开不了全国连锁。况且，各个地域人群对口味的审美区别，也需要企业用很长的时间去摸索。
所以，连锁品牌做出了选择：口味的缺陷，用品牌的溢价来弥补。而海底捞，还一度企图用服务来弥补。
去年夏天，海底捞提出“千人千味”战略，每个人可以根据个人口味更改锅底，标注锅底的辣度是否合适。海底捞通过历史菜单记录消费者的需求，从而为会员提供更加个性化的服务。
千人千味，我觉得并不是对口味的“提升”，而是一种取巧的“妥协”和“适应”，本质目标还是为了多开店。这一招对 80 后奏效，但对 90 后也许并没有用处。
年轻人不忠于品牌，只忠于自己。
面对 90 后，妄想左右逢源的 GAP 失败了，妄想一统天下的通用汽车失败了，兜售美国梦的麦当劳捉急了……
80 后为什么可以一网打尽，因为他们有主流示范对象，有自主向权威和高级文化靠拢的动能。抓住意见领袖，就抓住了广大 70/80 后群体。大领导去哪个餐厅吃，大家就向往，自己也偷偷去吃，这就是前个时代高档酒楼兴起的根本原因。
90 后并不忠于某个特定文化，一个年轻人，往往既是歌剧爱好者，又是朋克死忠，同时还是慈善人士。当选择变的如此容易，为什么不多选择一些呢？
90 后是小众文化的消费者，作为消费品的文化，就是要酷，就是要可以展示自我的优越感。于是，越是小众的文化，越是能吸引更多的 90 后前来消费。
更刺激的口味（例如重油重辣）、更小众的菜品（例如毛肚），使得巴奴和大渝以鲜明的性格吸引了年轻人。另一边，海底捞却在苦苦的纠结，这样做会不会拒绝一部分客人？
海底捞的基因
让海底捞纠结的东西，从来就不曾少过。
首先是 U 鼎冒菜，春节前，U 鼎冒菜挂牌新三板的消息让这个海底捞副牌在公众面前刷新了一下形象，作为海底捞的首个副牌，这个品牌的发展并非一帆风顺，直至现在仍有观点认为，U 鼎冒菜是由海底捞出资养着的。
有数据显示，2014 年、2015 年、2016 年 1-8 月海底捞分别为 U 鼎冒菜垫了 1017 万元、3978 万元、952 万元的款项，用来采购商品和支付工资。
成功登陆新三板并不能算作是 U 鼎冒菜的成功，其 CEO 经常在内部分享时表示自己做的“不成功”。
另外要说，这两年让海底捞备受关注的部门拆分，包括供应链部门、人力部门、IT部门等，拆分出来的公司包括蜀海、微海、海海科技，略微了解的人都会知道，这些拆分出来的公司，发也并非一帆风顺。
海底捞集团的组织架构图
但是，有目共睹的是，海底捞的每一步都走的辛苦而坚实。
与很多品牌的创始人不同，张勇从未在公开场合发布战略宣言，如果你非要逼问他，对上市怎么考虑？对产业链怎么考虑？对多品牌经营怎么考虑？他只会用老套路回答你，第一要让顾客满意，第二要让员工满意。
我觉得，这并不是套路，也不是刻意的谦逊和低调，这就是最真实的想法。不管在 C 端市场还是 B 端市场，以顾客满意为检验标准，迅速试错，迅速调整。就像在竞争白热化的火锅行业，尽管外界猜来猜去，但海底捞其实并没有什么套路：
顾客爱吃毛肚，我就上毛肚；顾客说巴奴的毛肚好吃，我就要比巴奴更好吃；巴奴生意好赚钱，我就要比他生意还好还赚钱！
仅此而已。
匆匆那年
2011 年，清华大学经管学院的一次课堂上，人力资源与组织行为系的教授请到了张勇先生做现场分享，当时我也在场。
与同学们所期待的并不一样，张勇的回答“毫无爆点”：问他为什么做火锅，他说为了生活，其实他不爱吃火锅；问他为什么对员工那么好，他说没有啊我经常骂人和开除人；问他如何拓展海外市场，他说现在还不是时候……
作为主持人的教授实在看不过去了，再次逼问了一个问题：
张总，接下来这个问题，虽然今天我已经是第三遍问了，但请你给个面子，我不想再听到“都很重要”这样中庸的回答。这个问题就是：如果利润和员工，非要你按重要性排个顺序，哪个第一？
张勇思考了一会，目光还是一如既往的平淡而坚定：
“我选利润。”他说，“一个企业如果没有利润，就失去了存在的意义，也没能力对任何人负责了。”
我猜，研究员工激励的教授对这个回答一定很失望。但这种对商业本质的敬畏与质朴的坚持，无疑就是海底捞的顾客和员工满意的根源。
我突然明白，为什么海底捞你学不会了。
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