内容来源：本文为机械工业出版社出版书籍《高绩效教练》读书笔记。笔记侠作为合作方，经授权发布。
作者简介：约翰·惠特默（John Whitmore）以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。
封面设计 | 子墨 责编 | 嘉琪
第 3370 篇深度好文：4668 字 | 6 分钟阅读
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读书笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：烟熏玫瑰
笔记君说：
团队领导该如何打动年轻一代，发挥出他们最大的潜力？如何能让团队变为高绩效团队？
答案是教练式领导——一种全新的团队管理方式。教练领域最常用的模型——GROW模型的联合创始人约翰·惠特默爵士发现，改变企业文化，通过“教练方式”进行团队管理，才能解决这些问题。
以下，尽情享用~
在京东集团开年大会上，京东宣布“2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，以解决企业目前存在的各种组织问题，重拾创业精神和初心”的举措。
这显示出京东想要优化高管队伍的决心。
滴滴宣布2019年将关停非主业，整体裁员比例占全员15%，涉及约2000人。
全球化回潮，中美贸易冲突前景不确定，投资缩减，经济发展动力青黄不接……这些都迫使企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。
而与之对应的企业内部，越来越成为企业团队主要构成部分的成员——90后和千禧一代，经常会遭到团队领导的抱怨：
还没干满试用期就离职了；
嫌离家远，就辞职了；
到点就下班，极度反感加班；
交给的任务做得不好，还听不得批评……
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90后的年轻一代更加追求自我实现，他们希望他们的工作有价值，有意义，有目的。他们并不是寻求一份终身的工作，如果他们的需求得不到满足，他们就会离开。
传统企业为股东赚钱的绩效衡量目标实在很难打动新一代员工。
那么团队领导该如何打动年轻一代，发挥出他们最大的潜力？如何能让团队变为高绩效团队？
一、什么是“教练”？
安德鲁·霍普金斯在《无法学习》一书中，对2005年英国石油公司德克萨斯城炼油厂爆炸事故进行了描述，该事故造成15名工人死亡，170多人受伤。
霍普金斯说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求就会结束。”
领导者主导的思维就是这样造成了低绩效。
其实领导者可以运用教练技巧，停止指责，减少团队的恐惧感和自我怀疑。
“教练”一词来源于体育界。
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哈佛大学的一位教育学家和网球专家蒂莫西·高威曾经说过：
真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。
教练帮助运动员减少内心障碍，激发运动员的潜能，帮助他们达到最佳状态。
约翰·惠特默爵士在《高绩效教练》中说：“面向未来的领导者将不再通过指挥和控制，而是以教练方式引领团队，帮助他人培养自我察觉、自我责任。
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人才保留是一个至关重要的问题，人们对如何被对待的期望正在快速提升，指挥、命令、专制和等级等正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活中和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。”
那么，为什么教练方式能有提升团队绩效，改变企业文化的作用呢？
二、为什么企业领导者需要成为教练？
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。
IBM曾开展过一个调查研究，其结果后来被多家机构反复证实。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一种简单的、相同的东西。
其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。而人们仅仅被告知的时候，记忆的下降非常显著。
民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
完全放权也有风险。下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。
或者下属会因为感觉自己被迫承担责任，造成个体责任感降低，无法实现领导所希望的。
因此，领导需要通过教练问题进行提问，促使下属主动思考工作的各个方面，并采取必要的行动。
而通过倾听下属给出的回答，领导就可以知道下属的行动计划，以及背后的思考。这能让领导者了解更多情况。这比直接告诉团队成员怎么做要好得多。
在企业状况不好的情况下，员工面对的环境可能是加薪空间小，晋升机会变少。甚至许多人觉得有工作就很好了。
在这种环境下，如果人们真的要呈现最好的表现，他们就必须自我激励。
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同时，企业和团队必须创造一种信任的文化，认识到团队中每一位成员的潜力。
办公室里，团队成员小王认为自己的潜力有限。事情只有在他认定的范围内进行才会令他感到安全，这就像是他的保护壳。
而小王的领导也只在他的保护壳内的任务上相信他。当有更困难的工作，领导就会把任务交给经验丰富的小李，这确实会更快捷，却强化了小王的外壳。
其实，领导应该帮助小王走出他的外壳，支持或教练他成功完成小王保护壳以外的工作，并相信他有可以超越过往经验的潜能。
员工通常表现出来的潜能仅为：40%。
那么到底如何使用教练模型，帮助员工开发他们最大的潜力呢？
三、 GROW模型提问方式
帮助团队提升绩效
小李是一家跨过电信公司的项目经理。他最近接受了一个涉及整个公司的项目——管理高峰会的任务，这要求他进一部发展自己的人员管理技能，影响那些在项目团队中不直接向他回报的人员。
作为一个实施者，小李一直疲于应对项目中出现的许多问题，这让他感到很疲惫，不堪重负，对项目团队的一些成员也感到沮丧不已。
小李的经理是如何通过教练的提问方式，让小李重回正轨？以下是二人的对话。
经理：我想谈一谈峰会项目，特别是想听听你管理项目团队的一些想法。现在合适吗？（小李点头）你希望从我们的讨论中获得些什么呢？
小李：我很愿意跟你讨论我当下遇到的问题，有些团队成员不尽责，这导致我们没有足够的资源在截止期前完成任务。
经理：好的，听起来你现在要应付很多事情啊。我想重点关注下你的人员管理技能，因为你承担的项目管理的角色需要发展这些技能。基于你刚才所言，我想知道此刻对你而言我们讨论什么对你最有帮助？
小李：再有5个人参与，这个项目就会好很多，但我打赌你会说预算不够了。
经理：你说的对，我们没有预算，无法添加人手。我听到人力资源是目前你心中最重要的事情。你认为当前最麻烦的问题是什么？
小李：老实说，是有两个人不出活。他们说他们会做某事，然后却不做。我根本指望不上他们。当我跟他们对质时，他们或者很不开心，或者开始抱怨我。这简直是一场噩梦。因为他们，我们很快要错过第一个交付日期了。
经理：你如何应对这些？
小李：这让我很紧张。我已经听够了他们的借口。我不知道如何告诉客户我们无法按期交付。
经理：我始终支持你，我相信你能完成这项工作。关于今天的讨论你希望有怎样的结果？
小李：让隔壁组的这两个人努力，让他们做该做的事情。
经理：我感觉按时交付对你来说很重要。按时交付这个项目对你来说意味着什么？
小李：尽可能做到最好，让客户满意是最重要的事情。
经理：让我们退后一步，放眼全局，这个目标对你最重要的意义是什么？
小李：在这个项目上的成功能带给我经验和业绩记录，这有利于我加入区域销售团队。
经理：好极啦！在这里取得成功意味着你离你的终极目标更近了一步。那么回到这个项目上，你认为你的总体目标是什么？
小李：项目团队中的每个人都团结起来为客户提供服务，而不仅仅时我们中的几个人。
经理：我听到你对一些团队成员的失望。你理想中和他们的关系应该是怎样的？
小李：我希望他们为自己的工作承担责任，并对他们的工作感到自豪。我也希望他们尊重我。
经理：听上去你有两个目标：第一，让项目回到正轨并让客户满意。第二，改善你和两个同事的关系。实现这两个目标会有帮助吗？
小李：当然。
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教练方式是一种提问方式。在教练式的对话中，通常遵循4个步骤：
1.目标设定（GOAL），包含本次教练对话的目标，设定短期目标和长期目标。
目标分为两种，终极目标和绩效目标。终极目标比如成为市场的领跑者、被任命为市场总监，搞定一个大客户。
而绩效目标比如95%的产品一次通过质检。下个月卖出100套产品。
终极目标需要能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心。而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
好的目标有以下的特点：具体、可衡量、现实的、有时限的、道德的等等。
显然，经理和小李的对话中，经理通过提问的方式帮助小李梳理他的目标。
2.现状是什么，即现状分析（REALITY），探索当前的状况。
确定目标后，就需要澄清现状。在对话过程中，领导应该鼓励对方使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这可以帮助对方保持客观的状态。
3.你有什么选择，即方案选择（OPTIONS），可供选择的策略或行动方案。
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