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【本期主题】
薪酬专家冯涛：量化绩效3乘3
【分享嘉宾】
冯涛：薪酬设计“6+1”模式创始人
【课程大纲】
一、量化绩效的逻辑
二、绩效合同的三个组成部分
三、绩效合同的问题
四、绩效管理的误区
五、绩效管理的目的
六、绩效管理的流程
今天我发烧了，所以今天效果可能稍微差一点，大家有什么问题可以随便提出来。
今天讲的题目是：量化绩效3乘3，是继上次薪酬设计6+1之后又做的新的课程，量化绩效3乘3从加法变成了乘法，这也算是冯老师的一个进步吧。
绩效其实很简单，许多人说绩效管理比较复杂，其实绩效管理说复杂也复杂，说简单就简单。要说简单呢，其实就是把这个绩效合同填完就好了。
绩效合同你会发现它有三个基本的组成部分
第一个叫考核指标，就是我们考哪些指标，是考销售额还是考利润还是考什么客户满意度？
第二个是指标的重要性，指标的权重代表了这个指标的重要性，比方说这个指标越重要权重就越高，越不重要权重就越小。
最后一个是目标值，就是我们的绩效目标到底该定多少，比方说销售额，销售额是一百亿呢还是五十亿啊。
这个就是绩效合同的三个组成部分，我们只要把这三个填好了就可以了当然了要想做的好还得有第四部分的内容，就是评分办法，就是这项我们应该打多少分，比方说你给业务员定的考核指标是20亿，最后他完成了25亿，你要绩效考核你给打多少分，是100分还是120分还是200分啊，这个要提前说好，要说不好可能就会有歧义。
比方说他没有完成目标，我们定的100亿的目标，最后他只完成了50亿，那应该打多少分，是打50分还是0分还是要给一点分给个80分，这些标准都是不一样的，这些就是评分办法，所以我们应该有评分办法。
大家记住，任何好的绩效管理体系都应该有它自己的评分办法，如果没有评分办法，这一项目就要很难说清楚，所以我们必须提前把评分办法做好，完成多少打多少分这个要提前说好的，这就是第四部分的内容，所以绩效合同严格地来说应该包括四部分内容，一个是考核指标，另外一个是指标的重要性，另外一个是预算目标，这是其中的一个3。量化的办法这就是一个量化，你会发现量化绩效3乘3，我们把量化说了，把其中的一个3说了，第二个3是怎么来的呢？
其实在制定指标的时候，我们应该考虑三个问题：
第一个问题明确指标从哪儿来，这些绩效考核指标从哪儿来？拍脑门来的还是根据考核说明书来的，还是说以前其他公司定的这么几个指标我们直接挪过来的，所以第一个问题我们要考虑清楚这个指标从哪儿来。
第二个问题是这个目标值怎么定，定多少合适，是100亿还是50亿还是80亿，定多少是合理的。
最后一个是考核者和被考核者对考核结果有异议怎么办，什么叫有异议？
比方说你给员工定了100亿的目标，结果这个员工实际完成了120亿，你觉得应该给员工打多少分，我问过不同的管理者，有人说应该打100分，有人说应该打120、150分，不一样的，如果他完成了200亿呢，如果你给他定了100亿他实际完成了200亿你应该给打多少分，120分，150分还是多少分，换句话说你给他定了100亿他只完成了80亿应该打多少分，80分、90分还是不及格，这里面就会有歧义，不同的人标准是不一样的。所以我们要做的就是把它量化。
我发现不少企业其实在做绩效管理的时候都会有这么五个误区：
第一个问题是只考基层不考中高层，为什么啊，其实做过的你们就知道了，基层好欺负，挑柿子拣软的捏，一开始我们做绩效考核都是试点，那试点在哪儿会比较容易呢，在基层试点容易，做的好一点做的坏一点他都不会有怨言，而高层试点相对来说难，所以我们只考基层不考中高层，但是只考基层不考中高层问题来了，你绩效的指标从哪儿来，基层员工的绩效指标从哪儿来。做过绩效管理的同学都知道，绩效只消是基于战略自下而上的提炼的，从战略一点点分解出来的，战略是什么样的提取出公司的再分解到部门再分解到员工，你没有前两个步骤直接定到员工了，这个指标能跟战略部门相结合吗，肯定是不能的，所以只考基层肯定是有问题的，它不能体现我们公司的战略，这就是我们最大的问题，只考基层不考中高层，我们不能结合我们的战略。
第二个问题是只做绩效考核不做绩效管理，绩效考核就是大家比较熟悉的那部分，一般我们叫绩效评价也叫绩效打分，只要给员工打分，到月底季度末了我给他打分，这个叫绩效考核。什么叫绩效管理，它是一个循环有四个步骤，第一个绩效计划，我们考哪些指标，第二绩效指标，定完了领导者应该带着下属执行这个指标，第三步才是绩效考核，也就是说绩效考核应该是绩效管理四个环节中的一个环节，而许多人直接把绩效考核当成绩效管理了，这是错误的。
第三个问题叫做结果的应用，结果的应用什么意思，就是说最后这个绩效考核结果应该放到哪儿，以前很少讲结果的应用，因为我觉得大家都会，但是直到有一次我在北京讲公开课的时候，有一个事业部的老总听完我的课跟我说，冯老师我觉得绩效考核没有用，员工不在乎，我说员工为什么不在乎，你们跟什么挂钩他能不在乎，他说我们跟什么都不挂钩，我说跟什么都不挂钩员工当然不在乎了，你既然不挂钩你做它干吗，他说就看它有用没用，如果有用我们就挂钩，如果没用我们就不挂钩。这个逻辑错了，应该是先挂钩再看有用没用，而不是说先看有用没用再挂钩。所以这就是绩效管理，绩效管理是四个环节，绩效计划，绩效执行，绩效评价以及结果的应用，而绩效考核只是绩效管理四个环节里的第三步，大家一定要搞清楚这个概念，稍微资深一点的对这个概念还是比较清晰的。
第四个问题就是为了考核而考核，指标制定随意，指标制定没跟战略相挂钩，也没跟岗位相挂钩，跟什么都不挂钩，就是老板一拍脑门就拍出来了，这肯定是有问题的。比方说我有一个学员，他看我给其他公司老总定的指标他就跟我说，冯老师能把这个借我使使我回去给我们老总定，我说这个不应该你来定，老总的绩效考核指标你怎么可能定的出来，但是由于我们俩私交不错还是给他了，给他以后他做完了让我看有什么问题，我说你确信这是老总的绩效考核指标吗，因为他是办公室主任，我说怎么看怎么像办公室主任的。
就是说你这个水平没到公司层面，你给公司老总定指标是定不出来的，老总做什么事您知道吗，老总的战略您清楚吗不清楚，所以你就是从自己的理解定的，那问题就来了，你定的这个指标不是老总干的活儿，它是办公室主任干的活。
最后一个问题是前面我们一直说的打分标准的问题，比方说这个员工给他定的任务是100亿实际他完成了200亿到底应该怎么打分，这个绩效打分成绩五花八门的，如果给他定100亿完成了50亿应该打多少分，大家的标准都是不一样的，导致了两个问题，打分者和不打分者对这个考核结果有异议。
第二个问题同样的打分结果，两个不同的领导给下属打分不一样，一个打100，一个打80怎么处理？这是我曾经做过的一家公司的他们的绩效管理体系，第一行是给他们定的2015年的实际的目标，他们要完成的目标，这家公司下面有三家子公司，北京上海和深圳，先看第一行，北京给定的100万，上海定的150万，深圳定的200万，你们觉得哪家任务好完成？
有些同学说北京的，因为北京少，有人说深圳，为什么呢，他说深圳市场开放。其实结果说不好，因为看第二行，是2014年他们实际完成的任务，2014年实际完成的任务是这样的，北京实际完成了80万，2015年的时候定的是100万，上海150万没变，深圳以前是250万，现在是定的200万，加上这个条件你们再琢磨哪个好完成？很多同学都说深圳，为什么呢，因为深圳那个目标降了，目标降了就一定好完成吗，不一定，你看它降了多少，市场降了多少。
比方说我再告诉大家，这是一家卖车的企业，就是有限号的问题，上海从什么时候开始限号的，90年代开始的，北京什么时候，2011年开始，深圳2015年1月1日就开始限号了，当时还有一个4S店打住一个广告说，深圳市政府要根据现有号牌态度买车，结果深圳市政府就把这个店长抓起来了。12月份的时候紧跟着就说了我们要开始限号，现在开始倒计时，所以你会发现深圳市政府打了大家一个措手不及，这样从250万降到了200万一下降了20%，这真的好完成吗，市场容量远远不止20%，可能降了30%，50%，而我们这个目标只降了20%，所以会发现深圳尽管降了但是市场是这样的，所以你会发现这三家公司不好盘到底谁好完成谁不好完成。
我们再讨论一个问题，绩效管理的作用是什么：
我这儿给大家举个例子，第一个有人说找理由扣工资，这种说法对不对呢，我相信听课的绝大多数同学不这么认为，但是肯定会有员工这么认为，为什么员工这么认为我们不这么认为呢，两个原因，第一个原因员工的认知不够，员工不知道绩效管理到底是怎么回事到底怎么做的，他不太清楚，所以我们作为管理层作为HR应该教会他们。
第二个原因是我们公司做的不对，什么叫公司做的不对，比方说以前我们没做绩效考核，就是大锅饭，或者是变相的大锅饭，这个员工一个月平均能挣一万块钱，现在我们要绩效考核了，那他应该能挣多少钱怎么给他设计工资，比如给他分开5000基本工资5000绩效工资，没问题，那如果干的好应该拿多少钱，有人说如果干的好就拿1万，那如果干的不好呢，可能就比1万拿的少，那1万如果按照这种设计，是不是就比之前拿的少啊，比如你干的最好的情况下拿1万，干的稍微不好就比1万少，这种员工扣工资我觉得没错吧，我们设计的时候一定是干的好的要超过1万，干的不好的比1万少。那还有一个问题，干的好的超过1万，那考核成绩给定多少，这个也是不一样的。一般来说我发现有两种模式来设计，大概是这么设计的，一种是干的好的拿100分，这100分所对应的比1万的工资高，比如1.2万，另外一个干的一般的拿80分拿1万，还有一种比80分拿8000。
还有一种情况是干的好的比100分高得了120分他拿1.2万，干的一般的拿100分给1万，干的差的80分给8000，这两种情况从结果来看员工拿的钱都是一样的，干的好的1.2万，一般的1万，干的不好的拿8000，但是哪种员工能够接受呢，很明显的是第一种，同样人力资源成本都是一样的，但是你会发现设计的不同，员工的认可度就是不一样的，当然在绩效管理时还会碰到一个问题，这也是不少同学问我的，比方说我们给人力资源部的员工定一些指标，人力资源部行政部的财务部的他们那些指标好完成，所以一般都在100分左右，而业务部门我们也给定指标，而业务部门的指标一般很难完成，所以最后导致年底的时候你就会发现，人力资源部，行政部这些职能部门员工拿的钱倒多了，业务部门拿的钱倒少了，怎么办，这肯定不合理。怎么办呢？有一个同学就问我，他说冯老师这样行不行，我把这两个部门他的满分或者几个性设定的不一样行不行，比方说人力资源部得100分作为及格线，而业务部门只要能得70分就作为及格线，这样可以完全没问题，但是你会发现在设计的过程中，人力资源部如果定100分是满分，业务部门定多少分是满分合适，你会发现这个尺度的拿捏比较难，所以我不建议大家在实际操作中这么做。
最后我们看看什么叫绩效管理，分四个步骤：
第一个叫绩效计划，也就是考哪些指标
第二个叫绩效实施，绩效计划制定完了以后要去实施的，这两个环节其实很重要的，许多公司没有这两个环节直接来了第三个环节绩效评价了，这种肯定是有问题的。绩效计划在做管理中所占的时间大概有80%，绩效计划不是一拍脑门就定一个指标就可以了，要根据我们讲的三个来源，基于战略的，岗位说明书，比如基于流程的等等。所以大家一定要记住，绩效计划是占据我们绝大部分的时间，大概70-80%的时间都在做这个。接下来在这个方面我们再讨论一个问题，绩效指标谁来制定的？绩效指标其实分两种，一个是绩效指标库，那绩效指标库里的绩效指标是谁制定的，人力资源制定的。第二个，给员工制定绩效计划考核的那个指标，这个是谁制定的，这个是直接领导制定的，这里的原则就是，谁对这个下属负责，谁对他考核谁就给他定指标。这里也有一个误区，很多老板都直接让HR把公司所有员工的绩效考核指标定出来，这是错误的。比方大概2个月前我去一家公司，那个老板跟HR说绩效管理那么简单，不就是考核什么指标吗，给你2天时间，把公司所有部门的员工考核指标给定出来，他们公司一共4000人，就给人力资源的HR两天时间做，怎么可能，他是神仙也做不完啊，所以这里边大家一定要清楚，绩效指标库里的绩效指标是我们HR带着直线部门经理一起来设计的，而给具体员工制定的考核指标，一定是直线经理直接给员工下的目标。
第三步绩效评价，也叫绩效打分或者绩效考核，这是大家比较熟悉的，很多公司做的绩效管理其实就是做的第三步，我接到很多公司的要求，冯老师你能不能拿出一天两天的时候就讲讲怎么给员工打分怎么评价，这个有点为难我了，按照刚才的逻辑，绩效指标前面都是量化的，打分标准也都定好了。比如我们给他定的目标是100万，实际完成了120万我们就规定120万打120分，150万以上打150分，低于100万怎么样，都给设计好了，这叫评分办法。当我们把前面的指标都量化了以后，评分办法也都明确了以后，你会发现是不是在绩效评价的时候好像特别简单，不用那么麻烦，其实就是一个算术。按照这种算法，我们领导跟下属算的结果是不一样的还是不一样的？一定是一样的，它没有差异了，如果没有差异了，那这个还有什么可做的。你会发现如果前面做好了，绩效评价这一项是最简单的，就是算分就好了。
最后一项就是结果的应用，到底这个绩效结果用在哪儿，后面我们也会讲到，结果的应用有很多，比如说给员工晋升，给员工发奖金，发绩效公司，还有给员工涨薪等等，这些都属于结果的应用，具体怎么用我们在系列课最后一讲会讲结果的应用，结果的应用也是比较复杂也是有技巧的，你要算不好可能就不公平，结果两个领导打分有差异怎么办，一个领导打分严，一个领导打分松怎么处理，这都属于结果应用。
我们今天就讲到这，确实今天冯老师今天身体不舒服，现在是躺在床上盖了两床被子给大家讲，可能效果不如以前的好，刚才也听到同学说声音有点小，冯老师这儿发烧了，明天大后天大后天大大后天还有连续在不同地方的课，所以今天时间关系我们就先讲到这儿，大家有什么问题可以提问，谢谢大家。
学员英：指标库的指标怎样制定？
冯老师：我看见有一个同学提问了一个问题，就是指标库的指标怎么制定，就是我刚才说的那三个层面，公司层面的，部门层面的和员工层面的，一般我们制定绩效指标库只制定公司和部门层面的，员工层面绩效指标库的一般很少制定，因为这个比较简单，我们用关键任务法考核就好了，就是公司层们和部门层面，公司层面主要是基于公司战略和公司定位，部门绩效指标库其实就是把公司层面的绩效指标库再分解到各个部门，作为部门的绩效指标库存。
刚才还有一个问题是人员少的部门如何做强制分布（音），如果人员少就别做强制分布了，假设你们部门一共3个员工还做强制分布那就是逼着大家作假，强制分布只适合公司人数多的，如果公司人数少的就不适合。
学员耀如：不能量化的指标这么提取呢？非业务部门的指标
冯老师：还有一个同学问不能量化的指标怎么提取非业务部门的，其实我刚才已经讲了，比方说我们要提交人力资源战略规划，这就是个非量化的指标，这种非量化的指标怎么量化，就是我们要给它定义，比方说总经理办公会通过，这就叫定义，你要达成什么情况。比方发表一篇文章这些，这都属于量化的一种方式。
如何合理设计研发部门的绩效指标，其实研发部门的绩效考核指标是所有绩效考核里最难的，到目前为止还没有说哪家公司对研发部门的绩效考核指标制定的特别漂亮的，更多其实我们还是从完成率、兼容性这些东西来制定。当然了，如果能跟市场结合那最好，一般的研发部门更多的是按项目走可能会好一点。
学员傲娇姑凉：如何提升自己的设计薪酬和绩效考核的能力？
冯老师：如何提升自己的薪酬和绩效考核的能力，这个其实很简单，我后面会有薪酬6+1的系列课8讲，还有量化3乘3的系列课大家可以去学习，这属于一种技能，光学，学到的是知识，学会了如果不用永远不行，最好是有地方用一次，比方在你的公司或者给朋友的公司设计一次，你会发现设计一次就会了，就简单了。
很多职能岗位的指标不好量化，而且创业型公司变化比较大，员工公司变化也大，而且临时性的工作很多怎么考核呢，职能岗位的我们就是尽量地把这些指标用自己定义的方法进行量化，创业型的公司变化比较大，其实我倒不建议你们一开始用绩效考核。比方我一个学员他们第一次听我课的时候只有300多人，第二次听我课三个月后一下变成两千多人了，发展速度这么快，你会发现你的体系建设远远跟不上，所以创业型公司考核可以先弱化。优甲乙的比例分配这个要结合薪酬，看你们的薪酬愿意给员工涨多少，不是说简简单单定一个比例，一定要结合薪酬，薪酬总额不能超。
没有什么问题了，今天先到这儿，如果大家有什么问题可以留在这儿，我什么时候看见了我会回答的。
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