连载深讲
集团战略构建（下）
原创 2016-08-24 华彩咨询白万纲 华彩咨询
产业组合战略是一个多元化企业进入的产业，以及产业之间在规模，资金，风险，各自定位之间的关联和组合关系。
根据集团产业和规模的不同，产业组合设计过程也不同，主要划分为适合一般集团的简化设计模式和适合大型、超大型集团的深化设计模式。
专业化模式，又可分为纵向整合型，横向整合型，核心平台型模式。此类集团发展的主要方向是更加专业化，当然不排除财务性的多元化投资行为，但主流是不断专业化。
纵向整合模式，实质上控制企业内部的价值链，甚至整个行业的产业链，即可多个价值点上赚取多层利润，也可以根据产业状况游走于高价值端，更可以通过人为扭曲价值规律来攫取利益，从而产生对整个产业的控制力，获取垄断和长期利润。
横向整合模式，把产业板块的某个价值段或产业段进行横向集成，对整个产业板块设置绕不过去的关卡，通过投资关卡强化产业影响力，由此构筑和定义自身与从业者的远近亲疏关系，实现横向整合影响的纵深化，网络化。
核心平台模式，控制产业链特殊的局部领域，比如客户、专利或者品牌、通路、特殊设备或制造能力、特殊关系，是一种重要的左右逢源的发展模式。
一业为主型模式又可分为同心多元、离散多元、主业加衍生、主业加投机模式。此类集团一般由一个或少数几个核心主业和几个辅助产业组成。比如宝钢主业是钢铁，辅业是金融，比较特别的是宝钢是把后者作为未来增长点来管理的。
同心多元模式，辅业是主业的技术，客户，技能的延伸。戴尔在做个人电脑的同时，利用其通路做服务器，当然有一天他们做办公用品也不会令我们太奇怪。
离散多元模式，要么主业和辅业对冲互补，要么辅业有意对主业风险和治理或机制缺陷进行修正。联想集团的联想国际（IT）+神州数码（通路）+弘毅投资+联想直投就是这种模式。
主业加衍生模式，是分享主业带出的某种资源或积累。“湖南卫视+天娱传媒”就是这种模式。
主业加投机模式，主业稳扎稳打，辅业抓住各个投机的机会，一是对冲，二是探索新增长点，三是规避主业管制。
平行组合或主辅组合模式又可细分为产业成分组合（如时间空间维度互补、风险组合）、产业更迭升级、拟态、资源深度利用等模式。
产业成分组合模式，有些集团的多个产业板块之间互补互助，互相修正，形成交叉补贴或多组分带来的多模式咬合。
产业更迭升级模式，有些集团多个产业板块之间构成环环相扣，步步滚动向上的阶梯关系，使得集团发展更加稳健。
拟态模式，有些集团的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。
资源深度利用模式，除了正常协同效应以外，各个产业板块之间发现和构筑人造经济，构成衍生资源、无形资源等要素的循环和多次开发利用。迪斯尼是这方面的典范。
“主业+辅业+投资模式”又可分为产业布局活化模式，多元下注模式，动态组合模式（类投资控股），发现价值模式。此类集团的产业板块大约分为三块，主业、辅业，以及和二者有关、无关的投资，该投资既可由母公司执行，也可由子公司执行。
产业布局活化模式，通过投资，不断修正和优化主辅业两个板块及二者之间的关系。日本的软银集团就是这方面的模范生。
多元下注模式，除了主业外，辅业和投资都在寻找新的增长点，将集团的未来引向不同的方向。微软一面在互联网产业以八爪鱼战略进行广泛投资，一面极力延伸和发展主业以及相关衍生产业。
动态组合模式（类投资控股），不断优化主业，辅业和所投资资产乃至投资形态，目的不在于一个固化的集团，而是价值最大化的资产组合。甲骨文通过并购软件行业各个细分领域的王者，形成多王者联盟式的集团，并持续实行此类并购，不断构成新组合。
发现价值模，通过投资发现价值，依托主业和辅业去进入所发现的新领域或新价值点。泛华集团通过规划设计切入城市发展，为城市做完规划做完空间设计，还担负起城市引资发债和招商等配套性工作，收获就是从规划项目中以掐尖的手法拿出大项目的心脏部位自行开发，在源源不绝的项目中获取丰厚利益。
大投行型类似“基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者“。此类集团中，母公司扮演好以下四个角色中的一个或多个，将集团捏笼在一起，进行集团化运作。
类基金运作者，母公司并不一定拥有基金，而是通过资金头寸集中能力，依托整个集团的人脉和所建立的资源进行股权，风险等类投资，打开运作空间，获取腾挪转移的收益，并用此类方式协助和强化子集团的实业运作。宁波的雅戈尔集团曾经在这方面有过很好的尝试，当然早些的华晨集团在这方面更是不得了。
泛投行，母公司建设和发挥投行角色，构筑外部投行合作平台，为旗下各个子公司的资本运作提供中介、指导和协作服务；在旗下公司和外部合作伙伴之间通过投行模式进行合作推动。中信集团已经把母公司作为泛投行的价值发挥到极大。
战略增长点发展孵化器，母公司通过风险投资、并购、对外中介服务等工作服务于集团的战略性增长，承担子公司的资本运作类战略的执行任务，发现和改造子公司价值链。英特尔的风险投资基金专门投资那种消耗英特尔芯片的下游应用型企业。
外部的产业整合推动者，母公司通过扮演多种资本运作推动者角色，最终服务于子公司的产业整合、核心战略构建，并推动子公司和外部利益相关者构筑新的利益关系。德隆集团、复星集团都是个中高手。
产业特性的组合(利润与现金流平衡、实业与服务平衡、发展的速度平衡）。集团赋予每个子公司属性以后如何进行属性间的组合，集团内有些子公司做关系运作，有些搞情报和技术，有些有意去亏损，有些有现金流而无利润，有些赚钱的，整个集团组合在一起所释放出的变形金刚效应则是很多组织难以想象和望尘莫及的。
空间分布上的组合，即各个产业在地理分布上的一种设计。众所周知，地理因素是决定公司发展的一种很重要的因素，地理因素代表着某个地区的经济发达与否，某个地区的技术结构，是否适合于某个产业的发展，包括政策、法律环境、产业基础。
时间维度上的组合，即时间维度上的把握。通过把握成熟产业、成长产业，衰退产业之间的辩证关系，以及理解新设企业可能的资金渴求，老企业可能产生稳定的现金流，以及一定成熟度的企业，可能管理上，正处在一个较好的阶段，里面能够派出较好的管理人才等，通过不同时间维度上的一个把握，来理解公司该怎样组合。
风险上的组合。高风险、中风险、低风险三种产业进行组合。集团公司下面的不同板块风险偏好度不一，形成一个落差和互补。比如联想集团的运作就是典型的高中低风险组合，“联想国际+弘毅投资+融科置地+联想直投+联想引导基金”。通过这种组合，我们看到，不管是在产业特质上面，在地理位置上，时间维度上，或在风险维度上，母公司都可以将各个子公司进行一个统筹以后，互相弥补彼此的短处，放大长板，弥补短板的一种结构效应。
产业组合对子公司提出了一定的要求：母公司投资与投资管理体系必须完善，以保证集团产业组合的有效协同和衔接；建立子公司的战略绩效体系，从战略层面对子公司的绩效进行评估和考核，以集团战略实施价值最大化为首要标准；子公司产业地位需要再进行提升，加强市场竞争力和专业能力，彼此间需要发挥协同作用，有特殊功能和资源的子公司需要为其它子公司提供帮助；对子公司的阶段性任务进行监控；清晰子公司局部与整体功能输入性特征；子公司的短期与长期功能输入性特征需要匹配；子公司需要进行相应的能力建设。
图3.4.8：产业组合设计原则
集团产业组合的设计主要是几种不同方向的结合：基本结合，主要表现在长与短的结合、重与轻的结合；深度结合，主要表现在“自然经济”与“人造经济”的结合、“权力区”与“高利区”的结合；内涵结合，主要表现在“时间”与“空间”的结合、“纯粹”与“复杂”的结合。
横向战略是指集团企业的产业组合间在资金流、物流、信息流、制度流、能力资源流等多方面的立体关系，是一种空间的排列组合关系，一种设计出来的系统结构，一种超越简单协同概念的复杂系统及其组织智商的形成和应用管理系统。
横向战略主要研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，如何形成强大的内部交易体系，将发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面，包括具体的运营层面，连接点。诸如，纵向如多个层面，宏观、中观、微观层面，可以发生多少层面的内部交易；平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。
横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
横向战略的维度主要有对冲，即风险对冲；利润乘数，即产业互补互利、协同作战、结构增殖；政商一体化，即挖掘、维护政府关系带来的价值，生态链层面横向战略；人造经济，即人为的打造生态链、产业链，创造价值；时间序列，即随时间变化而不断出现的价值管理。
横向战略对子公司提出的要求主要有子公司对集团整体横向理解与子公司相应的战略呼应设计；子公司的输入性功能执行；子公司治理设计的预埋；子公司基于战略与文化的协同；子公司发现横向关联与向上营销；子公司横向战略能力建设；子公司制度体系的承接性。
横向协同战略应作为思考模式内化在集团各层级的战略规划中，其“标量”目标是最大限度放大每个环节的“关联性”价值，其“矢量”目标是使集团在所经营的战略性领域都最终能够成为生态链/产业链层面的“系统集成商”。基于这个目标，集团未来可通过抓住三大协同“枢纽区”（资本枢纽区、商权枢纽区、技术枢纽区）来整体带动整个集团各个层面的协同机制构建、协同策略的设计和协同行为的实施。
图3.4.9：横向战略三大枢纽区图
横向协同三大枢纽区之资本枢纽区： 通过资金管理实现内部资金集中，产生资金协同； 各金融板块和产业板块业务间紧密协同； 金融服务协同促进营销体系的改善，进一步支持运营板块的业绩改善； 利用国内、外资本市场，实现在资本层面的高度协同； 利用资产重组，通过培育后利用国内外资本市场有利条件包装上市； 最终形成集团发展的良性循环。
横向协同三大枢纽区之商权枢纽区：集团可效法日本的综合商社模式，运用集团多年积累下的国际化运作经验，在未来更加目的性地强化“商权”建设，使之成为实施横向协同战略的重要枢纽区。
横向协同三大枢纽区之技术枢纽区：当今全球商业竞争表现出极度复杂化的趋势，但有一个特征却非常明显，那就是各层面的企业都在尽力追求垄断和集成，一些超级企业（如波音、可口可乐、沃尔玛等）已在全球范围内成为产业链的终极系统集成商。在这种现实下，科斯基于资本主义自由竞争理念所提出的所谓“管理负规模经济”理论已被事实颠覆。
为了保持竞争优势，处于市场领先地位的跨国公司必须通盘计划和协调整个全球价值链运作和发展。核心公司就像一只蜘蛛，编织、组合、管理着各个公司之间错综复杂的互相依存的关系。为此它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力，全球品牌开发的能力，对最先进信息技术的投资能力以及吸引最佳人才的能力，其中最关键的是对价值链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术要求，有效协调和管理供应商的生产和研发。
在设计集团横向战略时，我们知道可以从四个层面分析（生态链层面、产业链层面、公司平台层面、业务层面），横向协同有三个枢纽区，结合这两个概念，我们得到了更具有实际操作意义的“3*4”横向协同模型。
图3.4.10：3*4横向协同模型
第一种是组份式。特征在于集团内只有唯一的商业模式设计，总公司与分公司只在其中扮演各自的模块化功能，各自无法自成独立闭环。
图3.4.11：横向战略的组份式商业模式图
第二种是集成式。特征是集团层面构建集整商业模式，各SBU拥有各自闭环的商业模式，但各SBU子模式又作为集团层面集整商业模式的组成部分。
图3.4.12：横向战略的集成式商业模式图
第三种是融合式。特征是集团层面没有明显的集整商业模式设计，各SBU拥有各自闭环的商业模式，母公司则基于集团价值最大化的原则对各SBU的商业模式设计进行干预、预埋、输出、优化乃至改造，同时动态横向勾兑各SBU的商业模式运作使彼此间产生协同价值。
图3.4.13：横向战略的融合式商业模式图
第四种是平台式。特征是集团层面没有明显的集整商业模式设计，各SBU拥有各自闭环的商业模式，母公司通过识别各SBU商业模式的运作共性，搭建公共服务和支持平台，为各SBU提供共享的服务。
图3.4.14：横向战略的平台式商业模式图
第五种是投行式。特征是集团层面没有明显的集整商业模式设计，各SBU拥有各自闭环的商业模式，母公司运作重点主要是全方位整合社会资源，一方面母公司对SBU输出资金，另一方面，各SBU能动式向上营销、主动通过母公司的社会关系网络寻找可利用和嫁接的资源。
图3.4.15：横向战略的平台式商业模式图
第六种是超整合式。特征是多层级多维度，上述几类形式的糅合。注：下图仅为若干糅合形式之一。
图3.4.16：横向战略的超整合式商业模式图
集团战略的执行需要相应的能力来匹配。而集团核心能力则是集团能力的内核组成，它支撑起集团运作的骨架，因此集团战略对集团核心能力体系构建具有很高很强的诉求。
集团能力战略的实施需要平台支撑，并将作为能力战略的核心进行运作，主要实现能力识别、规划、构建、制度优化、核心能力管理、期权能力管理、外部能力的利用等功能。
能力战略平台需要对集团内相关信息进行跟踪收集，定期对集团能力进行识别并作出评估，归纳分析得出集团核心能力、一般性能力；对集团能力建设进行规划；构建集团能力；优化集团能力建设的相关制度。
根据识别出的核心能力，开展分级管理、持续升级管理及对相关核心能力承载体系进行保密管理。
基于集团整体战略要求，定期分析识别出支撑集团未来战略实施的期权能力有哪些，然后进行分级管理。
根据集团发展和运作的需要，对合作伙伴、准合作伙伴、潜在合作伙伴管理，同时做好对外合作、情报信息收集及管理，最大化利用好外部能力，为集团整体利益服务，实现集团价值的最大化。
集团战略的实施要求集团在不同阶段有不同的能力和资源。而此能力由母公司和板块共同形成。整体集团能力主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链管理、客户发展与客户管理、贸易网络与信息管理等方面的能力。
投资管理，包括投资谈判、股权设计、企业控制、投资组合安排等；
资本运作，包括融资能力、股市运作、产权交易等；
并购与整合，包括并购对象选择、谈判与交易安排、并购后整合；
运作管理，包括组织管理体系建设、协同效应管理、日常运作管理等；
风险规避与风险控制，包括战略风险、财务风险、市场风险等；
供应商管理，包括供应商档案集中管理、供应商控制；
客户发展与客户管理，包括渠道扩张与客户发展、客户档案集中管理、增值服务提供；
贸易网络与信息管理，包括贸易信息集中管理、行业信息集中管理。
图3.4.17：集团整体能力构建图
能力构筑两维度：一是核心能力构筑，核心能力是永远且必须锻炼的能力，比如，学习型组织建设的能力、客户关系管理能力、研发能力与消费者之间沟通的能力等；二是期权能力构筑，期权能力是指对集团未来所应该具备的能力的构筑，集团期权能力主要包括战略能力、资本运作的能力、产融结合、产业链/生态链控制、超边界运作能力。
总部能力建设一方面是协同效应促使发生的，推动子公司间共享的知识和技术。子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，母公司还必须有一些商业构想，有形与无形资源，能力供所有子公司共享，一旦母公司推出某种商业逻辑或革命性的看法，被业内其他的厂商接受，这种革命性的观点将促进集团效益提升，并且形成巨大的壁垒。很多公司发现，如果推进集团形成类似的观念、士气、文化，一旦形成后所有子公司都可以从中得到分享，比如海尔的管理模式和文化，促进了各个子公司在并购时，和当地谈判能够得到非常大的支持。
另一方面要总部推动内部交易。母公司还需要有集中谈判能力、采购集中、营销集中、财务资源集中促进子公司间以及母子间联合创建新业务。联合创建对各方的利益必然有大小，如何说服各方，促使各方拿出资源，引导各方一致向前看，并为下一步各方共赢，共同得到发展提供更好的安排。这也是总部的能力建设的重点。
在深入地、广泛地对集团能力战略思考和研究后，子集团/孙公司的能力战略应该如何考虑呢？首先应基于其角色定位来思考，其次围绕专业化能力打造、产业控制力建设、对旗下业务单元的宏观调控实现、对旗下业务单元价值创造的实现、对旗下业务单元制度输出实现等方面建设能力战略。
专业化能力打造是基于集团对子集团/孙公司的战略定位，围绕其业务板块重点建设专业化经营能力，打造基于业务板块的核心竞争力。
产业控制力建设是通过产业控制力的实现，决定产品的定价权，改变产业进程和发展方向。产业控制力的核心在于通过技术、品牌、渠道、标准、资源等内容抢占价值链高端，控制产业链，同时构筑基于自身的和谐生态链。
对旗下业务单元宏观调控的实现，设计下属公司之间的协同效应和内部交易，设计下属公司之间和业务之间的互补性；非实体经营，对下属公司的产品化经营，作战参谋；对下属公司战略定位，规划与实施路径的干预；对下属公司业绩目标的干预；对下属公司重大决策的干预；超越下属公司利益的价值管理；超越下属公司能力与思考层次的能力建设与思考；重大战略举措的牵头和管理。
对旗下业务单元价值创造的实现，运作职能的集中安排，如营销、品牌、采购、财务，构筑共享平台。下属公司职能与业务面合并同类项；下属公司无法操作但能带来较高效益的事项；能带给较多下属公司价值的服务；能够带来竞争力的平台及能力建设；促进集团软实力的资源，能力与制度建设；促进集团效应发生的其他资源，能力与制度建设。
对旗下业务单元制度输出的实现，公司的制度安排与设计能力，行政统筹；公司将个别下属公司的制度进行横向移植；公司牵头整合的制度体系的输出；公司参与下属公司制度设计过程；已经成熟的制度体系的输出；对子公司的制度进行内控化；促进子集团对孙公司的制度复制与输出。
在集团能力战略制定之后，需要设计一套与之相应的管理体系，在战略管理部门设置相应管理岗位，以保障和支撑集团能力战略的落地。能力战略管理体系的职能包括研究、情报、组织、控制等。
研究，包括能力战略研究和能力策略研究两个方面。能力战略研究是针对未来外部环境的变化和内部总体战略要求研究能力建设的战略目的、战略和战略规划。能力策略研究是在能力战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。
情报，能力战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对集团能力发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对集团未来能力建设发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
组织，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行能力战略项目，培养、强化和提升集团能力。
控制，包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等等。
子公司作为集团各基础角色的扮演者必须在各自领域里拥有强大的专业化能力，以此强化整个集团的变形金刚效应。
同时，各子公司必须承担起情报组织者的角色，在各领域内搜集所有可以让自身提升专业化的机会，同时寻找各种可以使集团变大的机会，如各种投资机会等，进行情报管理和机会经营。
联系客服
