连载深讲
战略管理体系全貌
原创 2016-09-21 首席集团咨询专家 华彩咨询
本次连载进入战略管理体系的构建与实施，以及如何通过战略管理体系支持战略达成。受篇幅限制，今天我们重点讲解战略思考体系、战略分析体系和战略保障体系三部分内容，而战略执行体系将在下周同一时间单独阐述。
战略管理是一种管理模式及管理思想，而非只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，也是既有高层领导参与、权威组织主持，又有上下互动的过程；战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化；通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。
我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。
简单讲，战略好比研发创造，而战略管理则是工厂，使创造落实、制造、达成。太奇妙的研发其实是制造不出来的，因此集团战略可能是各种奇思妙想，但事实上，战略管理体系不可能丝丝入扣，一句话，太精巧、太巧妙、太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。
同样的，集团的战略规划、战略思想，最终落地时没那么精巧，但又不能过于平庸，因而要求战略规划时思考实施的可行性；相对的，战略管理体系设计时应尽可能把战略规划中比较精巧的部分，在不改动其核心意图的情况下，有效地组织化表达。
一、战略思考层级
华彩认为战略模式选择前，必须思考集团战略模式，对企业成员的心智模式进行结构重建，战略思考体系主要有五个层级：
通过系统梳理、反观自照，进行职业生涯规划和能力匹配分析，提升学习规划能力，最终实现战略动机、自我设计和自我驱动的目标。
通过思维地图、反遗忘、研修会等方式，打造教练模式，利用标杆学习，交叉印证，实现战略与心智升级，突破战略与组织盲区，集成指挥，实现自我优化。
通过共有平台和入模，组织内部相互融入和深度研讨，最终共同进阶，达到战略与未来、大脑联网、能力与心智互补的目标。
通过能力导向、共同学习和知识研修，实现知识流动，打造学习库和知识库，促进知识再生，实现战略与变革、战略与组织的有效结合，形成集体洞察力，打造组织绩效。
通过建模、思想库和复杂的秩序观，打造关联性模式和乱中求序的系统观，强化混沌尺度辨析能力，进行大脑柔性体操和形而上的思考建设，最终实现战略认知、战略与系统、时间空间的结合，打造组织智商。
二、战略思考体系内涵与要项
战略思考体系的内涵需要从认知论和方法论讨论两个方面来展开。通过一张图表可以清晰地感受两者的内涵和重点。
三、引导企业家进行超级战略思考
构建战略体系还有很重要的关键是需要引导企业家进行超级战略思考，在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构。主要在于破解战略迷思；解释战略困境；打破思维障限；拆解大小利，取舍大小义；利害分析与能力判断这五个方面。
战略分析体系重点对战略进行分析型的验证，以保证战略有效执行，关键是要把握以下五个方面：
一、把握国际发展趋势
跟随国际发展趋势，把握全球经济脉搏，及时调整集团的战略发展方向，确保战略有效性。
二、理解宏观经济政策
中国企业受宏观政策影响大，因此要充分理解宏观经济政策走向，熟悉宏观调控政策。
三、认清行业发展规律
分析总结、提炼，把握自身所在或所涉及的行业规律，争取改变或者颠覆原有固化规律。
四、生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链
进行三链的解构和剖析，把握生态链、产业链的规律，改变现有供应链格局，改变和影响自身价值链的重组。
五、标杆企业深度研究
对标杆企业深度研究，将标杆作为参数和坐标进行对标管理。集团战略分析体系仍沿用华彩的三层五要素分析，在这里不再赘述。
一、组织管控体系
组织管控是对组织体系的主动设计。组织体系为战略而调整，为发展而变革，因而主动管控优于被动管控。
组织管理的核心在于促进企业发展，其支撑为人和组织，主要从四方面进行管理：一是人力资源，主要管理人力资源质量、数量和员工行为导向；二是管理风格，主要是风格和方法管理；三是职能界定，各个业务层次的责权界定、部门职责权限界定和岗位描述与任职标准；四是架构与功能，完善法人治理结构、完善基本功能和管理模式。
同时，顺应集团战略全面评估现有组织体系。
由于总部为统筹核心战略、协调母子关系，定位与职能会有所变化，因此需要主动调整总部定位与总部部门职能。总部定位由原来的投融资中心，决策中心，服务与监控中心转变为现在的投融资中心、决策中心、服务与监控中心和宏观调控中心、价值创造中心、变革与制度输出中心。总部的职能调整为基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等职能。
对于母公司下的组织体系同样需要调整。
因板块战略和商业模式需要，打碎并重新设计子孙公司价值链；集团产业组合与横向战略使子孙公司战略角色清晰化；潜力业务/新业务植入需要升级子孙公司组织体系；新业务导致新组织体系。
受集团能力战略调整、子孙公司的定位和职能等多方面影响，子孙公司的战略角色定位调整，成为价值链与产业链打造的配合者、内部协同效应的主动创造者、潜力业务/新业务的战略承接者、专业知识与能力的塑造者、拥有者。
最终，通过设计和调整组织结构，固化集团战略执行。
二、企业文化体系
因集团大小和业务规模不同，企业文化管理体系复杂程度和构建难易程度不同，我们分两类阐述。
主要是常规的理想、价值观和信仰，通过行为规范、文化传播网络和管理风格进行管理和固化（如下图）。
主要从四方面构建企业文化体系模型：
一是精神层面。
即愿景、使命、价值观。企业的精神和信仰层面，是对为什么做企业，用什么信仰凝聚人心，为人类和社会做些什么，最低纲领和最高纲领是什么，秉持什么原则和态度等问题的探讨和界定，稳定期较长，企业文化精神层面影响发展战略，发展方式和路径，影响其追求目标。
二是管理层面。
即子文化体系与核心管理、运营职能的接轨。企业文化如何深入企业经营，如何深入和细化到核心管理及运营模块，对行业属性、发展阶段、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块，并针对性形成若干对应的子文化体系。
三是操作层面。
即文化进一步落实到制度、流程和应用。精神层面文化和管理层面文化（由若干子文化体系构成）如何落实到制度，流程，如何形成企业文化管理的规划和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作层面的文化，才可有效运用于并购，跨行业，全球化，子公司有独特的亚文化等特殊情景。
四是实施层面。
即网站、视觉、传播、司歌、文化活动等。企业文化的外部有效传播，作用于社会大众，传达企业的主张和追求；作用于利益相关者，表达我们对于利益、发展、责任等问题的态度；内部传播，作用于信仰管理，精神力量塑造和员工管理。
管理型企业文化体系模型的主要内容确定需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为；标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习，具有行业和本企业特点的主张和要求；最终指导管理制度生成。
在管理型企业文化体系构建过程中，需要重点设计战略高度相关的子文化体系。需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为。标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习，具有行业和本企业特点的主张和要求。
建立各项机制，主要包括整体规划机制、文化复制机制、分步推进机制（按轻重缓急分期分批落实价值观与子文化体系）、组织行为保障机制（管理务虚会、性格分析会）、内部培训机制、亚文化的个性化整合机制、与经营活动的接口机制、与绩效管理与薪酬体系的整合机制。
对于决策文化，设计四级分类决策机制，即事项、决策程序分类，以破解因决策程序而制约发展运营效率的重大难题。
第一大类
子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点；
第二大类
子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会复议论证、决策，决策权在经理办公会而非董事会，否则将影响决策效率；
第三大类
子公司建议立项、论证，上报母公司经理办公会，由其进行否定式决策，指出上报事项里的若干风险点、不可控制点，子公司组织材料应答，无法通过论证的延期一年决策；
第四大类
子公司上报事项，母公司的经理办公会无法决策，必须上报董事会。
对于风险管理文化，风险管理理念文化包括平衡风险与收益的理念、全面风险管理的理念、风险经营理念、节点管理的理念。
风险管理行为文化包括全面风险管理的组织架构、制度规范、员工的行为表现。风险管理物质文化包括知识层面，即在风险管理过程中形成的技术和艺术；也包括实物层面，即形成的安全经营与管理产品、设施、设备和空间环境以及配套的各种物质保障手段等。
构建风险管理文化主要措施有：通过管理者的倡导推进风险管理文化；通过管理者与执行者的互动传导风险管理文化；通过科学的激励约束机制塑造风险管理文化；通过以人为本的经营理念构筑风险管理文化；通过建立长效发展机制不断完善风险管理文化。
对于投资文化，投资和产业组合管理，即融资平台、投资平台、经营平台必须在集团内部建立统一的投资文化。
持续发现投资机会的投资平台坚定分享中国发展；选择持续领先速度的行业；严格标准挑选企业(团队、规模、成长、领先持续性、回报率)；把握合理时机进退；附加价值降低进入成本，实现社区团队员工共赢。
持续对接优势资本的融资平台进行股权债权融资合理配置：多渠道来源(国内海外﹑银行信托租赁)、透明度规范性、持续高增长回报。
持续优化管理的运作平台要持续降低成本；持续低成本创新；品牌和差异化经营；复制核心能力扩大规模；持续提升团队专业能力。
三、业务管理体系
业务管理体系相对简单，更多的在于执行，将不同业务模块进行年度月份的分解，华彩总结归纳如下：
十月、十一月份集团进行战略规划的制定，分解集团战略在当年的主要任务；十一月、十二月份主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；十二月份完成年度计划/预算的审批；年中七月份进行一次年度计划和预算的调整；每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。
四、绩效管理体系
绩效管理体系同企业文化体系一样，因集团规模不同而有所不同，也主要划分两大类绩效管理体系。
主要是结合几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机联系，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制。
例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团，在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例，如下图所示。
绩效管理既是一个指标体系，也是一个控制过程，而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。
绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每一员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。
战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素根据公司特点在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定，战略执行，年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。
第一要素是战略实施绩效评价，基于战略十大工程，通过重点战略落实情况评价战略实施绩效。结合实际，明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际，将战略实施绩效评价转化至战略十大工程为核心的量化评价中。
由于集团母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同甚至冲突，所以战略实施绩效评价中，如何协调二者的关系是难点。
作为母公司管理者，一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标，以集团战略十大工程为基础，考核下属公司十大工程，使其目标符合集团整体的利益要求；另一方面，集团必须监督和约束下属公司，使之对自身利益和目标追求有利于集团整体价值。
具体通过十大工程评价战略实施绩效中，激励与约束应该是对等的，任何偏颇都会使集团或子公司受损。因此战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调，同时需要必须的制度，以集团战略十大工程为基础，结合下属公司自身的战略十大工程，进行KPI考核，确定关键业绩领域，同时利用KPI，确定战略实施关键指标。
企业关键业绩指标（KPI）是把战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
第二要素是公司运营绩效评价体系，对子公司的债务，资产，运行质量，管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多关注日常运作，主要从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做出综合性评价。
横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分。纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况进行评价。
为保证准确客观的评价，财务指标分为基本指标和修正指标，从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性，在保证全面反映的前提下，通过修正指标客观评价，辅助调节。管理绩效的指标，主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度评价。
第三要素是个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约，对领导班子的履职能力和履职态度，进行综合评价。
公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核，但整体战略绩效管理体系中还有重要的个人层面绩效，对公司决策层、管理层以及全体员工的个人绩效考核。个人考核与公司层面绩效挂钩，进行团队、部门的整体绩效，强调协作的重要，主要采用KPI进行关键指标细分，同时与公司战略实施绩效和运营绩效合理挂钩。
尤其是对于公司的高管层，他们个人的绩效不仅仅是自身成绩的优劣，更是企业或部门整体绩效的好坏，对高管层通过KPI分解关键业绩指标，衡量其对公司或部门的贡献度，将高管自身的发展与公司的发展结合，在给予高管激励的同时，赋予责任，形成对等的约束。
三个要素加总，形成最后的综合评价。
这样能够公平衡量不同业务板块子公司的业绩，即可作为下一步发展，对不同子公司配置资源的基础，也是综合评价各个子公司管理层业绩的较优方案。
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