连载深讲
战略执行体系：帮企业塑造执行力
原创 2016-09-28 首席集团咨询专家 华彩咨询
大家好，又到了连载深讲栏目与各位见面的时间了！上周同一时间，我们推出了战略管理体系全貌之思考、分析、保障三大体系精解。通过今天的深讲，您将了解到战略管理体系的最后一块拼图——战略执行体系。
管理体系的内涵包括战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，以及预算执行报告、年度运营报告、审计检核报告、战略反思报告四大报告。
“三体系四报告”的战略管理系统将为集团战略实施和战略十大工程落地提供基础保障；通过强化组织结构和核心能力建设，一方面为公司当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为公司长远的战略管理积累能量。
图1：华彩战略管理体系
作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及各成员的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部的中心职能。
集团公司战略是集团总部实施集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年的科学预测与合理规划。集团成败最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
在制定集团战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重基于对竞争对手的分析确定自己的经营定位。
经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略从资源配置和管理控制的角度的配合。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。
支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。
需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常需考虑到组织结构必须与集团战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
规划战略目标体系的方法主要是：
目标分解法，即多维度、多视角分解年度指标，目标累加构成集团整体目标；
时序法，即按照时间顺序，制定短、中、长期不同时期的具体方法，做到重短期，轻中期，远期愿景化；
行动因果法（逻辑法），即根据事件逻辑顺序，以流程图或线柱图，分解目标先后顺序；
补缺法，即寻找企业目前的不足与缺口，弥补重点短板；
里程碑法，即确定战略执行的重大节点，根据十大工程法确定重要的十大工程事件；
倒推法，即用战略构建未来，针对预先设定的目标，进行后期各项辅助和支撑的搭建；
战略地图法（平衡计分卡法）；
系统塑造法（“外部构建时序分解+内部构建时序分解+倒推法+十大工程法”）。
图2：计划与预算体系
预算与控制体系，即战略管理的控制平台。预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系由一系列预算组成，按其经济内容和前后衔接关系有序排列组成，主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。
从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：
一是尽量降低子公司带来的风险，包括因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；子公司投资失败带来的资产损失；子公司与母公司资源整合不佳带来的机会成本损失等等。
为此，母公司必须在成本允许下尽可能的对子公司严密控制，确保子公司按照母公司制定的战略，在规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司在完成战略使命的基础上，尽可能的创造价值，这也是市场竞争激烈化的要求。为此，母公司必须授予子公司更大的自主权，使子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇。授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利等等。
上述两个要求以及实现条件往往冲突，如何既能赋予自主权，又不至于任其失控，是解决矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，实现自身的最大价值，以确保股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求最大限度的自主权，这符合实现最大化自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然选择。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
通过战略规划、经营计划、预算与控制三个体系，我们形成了环环相扣，由宏到微的集团战略规划体系。虽然战略规划体系可能非常精巧，但其落地依赖于战略执行人员的素质，因此必须要有以下方面的支撑。
1、根据整体战略设计，确定阶段性发展目标
集团公司除了制订总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，战略目标是多层次体系。在五年发展计划的基础上，着眼长远进一步统筹制定面向“黄金型十年”+“机遇型十年”的二十年以上中长期发展规划。
2、将阶段性目标在集团组织体系中分解、明确
图3：集团整体战略目标分解图
由于集团系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。如何制订有效的公司战略，改革组织体系保证战略有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险，如何把战略规划转化为年度经营计划并有效控制，需要集团在战略经营计划管理过程中将战略目标在组织体系中分解清楚，各职能层面进行目标分解。
3、按照复合维度分解指标，形成指标体系
图4：复合维度指标分解图
4、战略转为经营计划之目标制定模型
图5：战略目标体系构建方案图
5、根据年度目标，确定战略阶段任务
图6：战略目标年度分解图示例
从战略目标分解开始，确定产业筛选原则与招商策略，确定主业，通过日常业务的规划、运作、管理和控制，强化相关专业人才培养，为战略达成创造初步条件。
重点强化制度建设和流程优化，固化管理模式与制度流程，确立产业进入路径，为产业利润的制造奠定坚实基础。最终通过战略目标的坚定落实，构建企业的新产业、新商机平台，为企业的持续发展铺设基石。同时建设各项能力，为企业的持续发展提供动力。
6、细化产业发展目标、路径、关键措施
规划产业发展路径，明确发展主要路径、发展关键节点、对产业机遇与挑战形成应对方案，实现集团产业跨越式发展。
7、编制集团总部年度经营计划
根据集团战略需求，从五个方面入手制定总部的年度计划：
一是总结上一年度工作，分析存在的问题与不足；
二是计划年度经营理念、目标，重申集团愿景、使命、核心价值观，制定集团经营方针和经营目标（财务和非财务目标分析）；
三是计划年度总体工作思路，制定工作指导思想，确定工作重点，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；
四是职能目标及具体经营措施，总部确定审计、战略、财务、人力资源等重点职能部门的分工和计划安排；
五是年度“十大工程”，进行年度经营目标描述，制定可实现的途径，预备应急解决措施，指定相应的负责部门。
8、编制子公司年度经营计划
总部指导和督促子公司完成年度经营计划。主要从七个方面入手：
一是本公司所处行业与市场竞争地位分析：行业特点、主要市场竞争对手、竞争态势、市场情况、客户消费分析等；
二是企业近几年经营状况分析：进出口额、净利润、取得的成绩、存在的问题和不足等；
三是年度经营目标：财务指标（进出口额、净利润、融资、投资）；
四是非财务指标（制度建设、运营改善等）；
五是年度经营计划实施整体思路（重点经营产品、地区、经营模式等）；
六是部门年度经营计划（由相关部门负责人完成）：营销、人力资源、办公室、财务及其他部门；
七是实现年度经营目标所需要的相关资源：拟发生的费用、集团公司资源支持、其他资源支持。
围绕年度经营目标，子公司识别年度十件大事：目标描述、实现途径、可能的困难和风险、解决措施、负责部门；与上年度经营计划的比较和总结：上年度经营计划的实际执行情况、与上年度经营计划比较不同之处在于(具体是指上面六个内容的比较和总结)。
9、战略转化为经营计划，需着重考虑九大因素
九大因素依次是企业文化、组织结构、团队能力、领导风格、管理成熟度、战略执行与检核频度、战略实施模式、战略态势和战略形态，其影响程度依次递进，具体影响效果如下图所示：
图7：战略转化经营计划的九大影响因素图
10、建立战略推进执行的业务管理系统
业务管理系统是将不同业务模块进行年度月份的分解，归纳如下：
十月、十一月制定集团战略规划，分解集团战略主要任务；
十一月、十二月主要进行年度计划和预算制定，确定全面的发展目标；
十二月完成年度计划/预算的审批；
年中七月进行年度计划和预算的调整；
全年的每个月份进行月度滚动计划/预算制定，以及进行计划/预算实施监控，最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。
11、构建支撑经营管理闭环运作的计划体系
以当年经营工作部署为契机，推动以战略为导向的目标制定、计划分解、预算保障、绩效评估、经营预警、偏差跟进的协调配合，构建经营管理闭环运作体系。
12、进一步细化明确部门/团队年度战略举措
1、战略的三维配合
母公司管理战略焦点和高端能力建设；子公司主抓自身具有优势的具体执行；同时，母子公司配合共同做协调性战略。
母公司统筹核心、重大战略焦点，做战略平台；做集团层面战略可以影响的战略决策；高、大、难、全的重大事项；能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。
总部推资本运作、战略实施、产业链整合、产业板块之间整合、内部交易、促成多产业板块合并或分拆、为产业板块培育新增长点。
在母子公司两不管地带，由母子公司配合完成；其他协调性战略由母子配合完成。子公司专注做自身具有优势、不涉及集团总体的事务，如子公司价值链整合、供应链整合、产品体系延伸、自身能力建设，以及战略经营计划执行。
2、构建型战略的脉冲式执行过程：波动－发起－改变
构建型战略的执行要点：
强中弱构建，动态研判和组合；
考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略；
设立若干关键指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果；
持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。
图10：构建型战略的脉冲式执行过程图
3、采用多种手法构建战略执行体系
战略执行过程中，往往会综合使用多种操作手法，例如强中弱构建型的动态组合执行，寻求企业最适合的方式；总意图+分方案型的探索性管理，在执行过程中，调整战略的柔性部分；长愿景+超短期滚动型时间函数型管理，做到胸中有格局，手中做局部；有机+随机型扩张型管理。
4、经营计划的执行控制
经营计划的执行控制用滚动计划法：在已编制出的计划基础上，经过一定时期，根据环境条件和执行情况，依据目标进行计划调整，进入下一个滚动期。
月度滚动计划制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购五个方面。其主要计划内容和制定依据如下图所示：
图12：月度滚动计划图
按月监控业务计划执行效果。参与月度监控的领导和职能部门有公司高层领导、战略控制部、财务部和相关事业部，具体流程如下图所示：
当月度计划需要调整时，根据月度监控分析结果，在每个季度末回顾和调整年度计划。
季度性计划调整时必须经过总部的论证与审批。战略控制部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议/论证预算的调整。具体流程如下图所示：
至于其他相关计划、目标的调整依次顺延。对于年度目标的调整的前提是市场总量偏离预测达10%以上；市场结构发生重大变化；既定目标超越企业资源承受能力范围等。
对于业务计划调整的前提是既有计划内容存在不合理或不完善的地方；竞争对手策略调整；市场结构出现预期外变化等。对于预算的调整前提是既有管理、销售预算过紧或过宽；销售形势出现滑坡或有重大突破等。
5、战略性绩效管理体系
公司战略绩效管理是对静态节点的管理，更是对动态时期的管理，将绩效管理平台的运行分配到各个生产周期、财务周期，通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行监督和管理，时刻关注战略运行效果；
以绩效管理体系为保障，通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价，以整改方案、资源调配、战略调整进行控制，实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理，多方位保证战略落地实施与执行效果。
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