HR也可以成为利润中心

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讲座嘉宾 | AMT 企源人力资源负责人 银雪

主题 | HR也可以成为利润中心

文字稿整理 | 小冰

嘉宾说：

今天主要跟大家分享一下这个关于HR利润方面的内容，会从以下三个方面来展开：

1.企业快速发展，HR真的准备好了吗？

2.企业人力成本逐年增加，HR怎么办？

3.人效提升=业绩增长 成本降低？

我想说明的是这个“HR利润中心”，更多的是从管理的口径去理解。现在很少会有公司会把HR部门真正地作为一个会计部门去核算，那这样的话HR也就失去了本身在企业的价值。有点本末倒置了，所以我们千万不要理解为HR利润中心真的拿出来作为营收的部门来设置。

 

说到利润，无外乎是两个方面，一块是开源，一块是节流。

 

开源可以理解为，某些HR直接冲到业务上去，直接能给公司带来现金收入或者是主营业务收入的增加。也可以像很多HR共享中心一样，因为现在很多创业园区和孵化器都有HR共享中心这样的服务，它可能会更多的支持一些创业型企业。AMT的HR团队也是这样运行的，因为我们会有一些关于投资的业务，所以我们会参与到AMT投资的孵化企业当中，深入到孵化企业投后的管理和服务当中。

 

关于节流，更多的人考虑的是我的人效怎么提升？怎么来降低我的人力资源成本？这方面的政策每年都在调整，所以这也是HR需要不断研究的一个内容。

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▌ 企业快速发展，HR真的准备好了吗？

我见过非常多的企业，包括朋友的公司，前同事的公司。公司在做战略及业务规划的时候，通常就是关在一个会议室，几个高管在一个周末，出台一些具体落地的方案。到HR阶段，我们收到的可能就是一个数字，这个数字可能是关于人的数字，关于招多少人。有些可能会更细化到具体的时间节点。所以，一些有非常良好落地和执行能力的HR就开始大刀阔斧地招人了。在这个时候，我们可能要去想一想，是不是真的想清楚了？有些同事会说，这是一个人力资源规划的问题。人力资源规划，通常会涉及到：人数、时间节点、或者，我可能会花多少预算来做这个事情。很多企业在做完规划，同时会跟着做一个盘点。

 

我们在做这个事情，通常会设置一个具体的目标，对于目标再进行分解，同时会看一下现有的存量，也就是盘点缺口。哪些是可以通过晋升和轮岗来解决的，哪些岗位是需要通过培训。培训又会涉及到具体的目标，计划，执行和预算。

 

整体一套流程下来，最终会出来一个招聘加培训的预算。这个预算代表着我们企业发展，HR要做这些事情要花这些钱。在这个时候，我们通常会打一个问号：我们有没有考虑，当一个团队注入新鲜血液，而且是大批量注入新鲜血液的时候，HR的重点到底要做什么？根据我过往的经验来说，最需要注意的一个事情就是融合。（当然我们会用员工关系和团队建设的手段来解决这个事情。）新引进了这么多人，会不会有水土不服的问题。所以在人力资源成本当中，一个隐性的地方就出现了——离职补偿金。离职补偿金会包含，新员工的进入给老员工带来的冲击，以及新员工进入以后他自身的适应程度问题。

 

所以非常多的公司在做管理报表的时候，已经把离职补偿金作为一个计提了。有一部分的公司以财务的方式来进行操作。其实我们在计算人力资源成本的时候，它可能不仅仅是我们能看到的显性成本，还有非常多的隐形成本。我们通常在算人力资源成本的时候，我不知道大家会用什么样的一个方式来计算，可能是工资加上四金。四金现在是按照39.5，这里还会涉及到一个经常被大家忽略的问题：残保金。人力资源成本，通常在计算的时候，除了现有的工资加上四金以外，通常还会加上员工隐形的一个月的离职赔偿金。一年一个月的离职补偿金，很多公司已经作为计提的时候，还需要考虑的一个问题，当离职补偿金发生在员工身上的时候，会产生个税减免的问题。这里就涉及到HR的操作手法，除了我们刚才讲到的隐性成本以外，还包含招聘、培训、IT设备、房租分摊等问题。

 

那我们要算这东西做什么呢？

 

当我们把人力资源成本算清楚，算到非常细微的颗粒度时，就能跟财务现金做一个比对，进行定期回顾，来预防和平衡企业经营过程当中的风险。我也遇到过一些企业，他对于HR这块真的没有考虑太多，在业务还没有非常有把握的情况下，引进了很多员工，但是如果资金链一断，这对于HR来说就是一个很大的风险隐患。

 

在企业快速成长的时候，对于HR来讲，一定要把关于成长过程当中可能会遇到的一切HR的风险，汇总给企业的经营者或者管理团队来做一个预防。

 

HR一定要坚信，在HR这个领域当中，你比公司里所有人的都要专业。我一直认为企业战略的制定，HR一定要参与进去，因为HR在战略执行当中，是一个重要的角色。

 

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▌企业人力成本逐年增加，HR怎么办？

讲了怎么去算人力成本，我们现在来看看，怎么去降。可以从两个维度来考虑，是企业的诉求还是员工的诉求。不管是谁的诉求，归根到底，其实都是跟基数相关的内容。员工在他的诉求当中，对于个税和社保，是希望降的，但对于公积金，会非常关心是不是全额缴纳。对企业来讲，希望可以用合理的方式把成本降到最低。我们的方案，一定是兼顾员工满意度的同时，来帮企业做一个最优化的方案。我们HR更会关注，对于企业端来说到底怎么去做？

 

以我的视角，会将企业分为两个类型，一种是公众公司，另一种是非公众公司。

非公众公司

对于非公众公司来说，就比较简单。因为现在很多非公众公司，手段都是非常简单粗暴的。在这个阶段，他们可能面临的问题就是，要么做，要么死，因为做了很可能会被巨大的人力成本拖死掉。所以在要么做，要么死的前提下，很多企业就直接做了，但是他并没有考虑这个事情怎么样能更合理合规的去做。通常在这些阶段，很多企业的员工的工资基数，都是用最低的基数。这种操作方式的话，在这个阶段，对HR来讲，你只能祈祷审计不要来查你。

 

这个阶段要非常清楚，企业未来发展的计划是怎么样的。在未来两三年之内，会不会在资本市场有一个想法或者是一些动作。如果说登陆资本市场的话，他可能会查你前三年的合法合规情况。而你曾经犯过的所有的问题，都是要补齐的，这个数据还是相当可观。在这个时候考虑的更多的是公司市值的问题，即便是没有登陆资本市场的想法，但有些企业可能会倒闭，或者是我不做了。其实对于很多的这种违规行为，在企业注销的时候也是同样需要补全的。

 

对于公众公司来讲，会分几个类型。

1）外资公司

在国内坚决不敢去做这个事情，可能更多的会用“关爱通””礼品卡”等套现的手段。对于外资来说，它给员工发的一些福利，月饼券等都要计入整个社保当中的固定基数，所以对于外资企业，目前不太会有更好的方式来降低人力成本。对于国企央企更是不屑于去做这个事情，所以人力成本的降低主要还是集中在一些挂牌儿的中小企或者是规模较大的国内民营企业。

2）中小企&国内民营企业

这些企业，目前我了解到的一些方式，都是通过第三方。第三方有的是做方案，有的是做外包，我的建议：无论怎么样挑选第三方，一定要从整个的账面的合理化，合规化，以及从财务、审计的角度、对外披露的角度来整体地审视这个问题，不要单纯地去买发票来操作这个事情。因为我们一定要相信，在我们的专业能力提升的同时，审计公司以及各种第三方的审计也在以同样的速度提升他们的专业能力。我们一定不要以为只有我们自己聪明，这是关于技术拆分的方案。

 

3）搬家

还有一些公司，它采用的方式是搬家。因为有一些城市的园区为了招商引资，他可能会给到一些非常好的政策。但我们也会研究，这些政策是不是合规的？是否特别的明确？

 

但是有一些非常大的公司已经这样去做了，比如说如家，它已经把企业的部分员工迁到江苏汾湖的某个园区。还有海晖国际，之前把员工安置在无锡，还有一些安置在深圳。这些地区招商引资的政策，以及当地的政府关系，会给企业非常方便的操作方式，能够让企业以很小的基数，来招募当地的用人，以此直接来降低四金等成本。

 

4）外包

依我看来，外包应该算是这些方式当中最能够合规优化、风险转移，同时又能够降低管理难度的方法。

可能有些HR会认为，外包一定是这里面成本最高的，成本一定是增加的。

其实我的觉得关键的因素是，HR要找到这个价值的中间点。外包的话，我们包的是事情，绝对不是传统的外包和派遣，包的是人的这样的概念。比如说我们公司的运维就是采用外包的，首先，这个人的成本，我不用去考虑，我是否需要给他涨工资，是否需要对他考核。对于这个人的服务来讲，他背靠的是一个第三方企业，所以有问题的话，不是他这一个人能够解决的，而是这个第三方企业来帮我们解决问题。

 

因此，我们的一些岗位可以考虑用外包的形式。AMT也会的做一些外包的内容，我们做的通常是一些业务流程外包，比如采购的外包。我们为什么要去产生外包的业务？做采购，除了整体业务流程的优化，还有一个很大的问题，我们没有办法去控制的是采购的灰度。我相信非常多的企业都会存在这样的问题，没有办法真正地控制，去做采购动作的员工，他在执行工作时的干净程度。所以AMT产生了采购外包的业务。对于企业来说，某个人的成本是20万/年，就用同等的成本包给第三方。第三方给我提供相应的服务，同时也可以把采购时的标的降得更低。

 

举这个例子是为了说明，很多的工作是可以是外包的，但不是传统意义上我不想要的人，就把他包给第三方公司，这样并不能解决公司本身的问题。有些特殊的职位，HR可以看看外包是不是可以去解决。

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