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作者 | 家巧
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谢谢大家对上一篇的喜爱，让我有了更强的动力来写这一篇。上篇，我们讲了HR的第一个自我修养“真的对人有爱”，这一篇，我来谈谈的HR的第二个修养——“要主动地深入业务”。
其实讲这一部分的时候，我心里是非常难过的，我总听到同行小伙伴抱怨，不愿意做业务部门的奴仆，HR相对业务部门来讲真没地位balabala。。。如果你也有这样的苦恼，希望这一篇文章能给你带来一点思考和激荡。
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▌这里先解读一下，什么叫“要主动地深入业务”
1、要“主动”地深入业务：“主动”是指，这个深入业务的动作是不被动的，是你从心里认为这是HR的职责之一，是自发去做的。
不是你的领导逼你，是因为你对业务的好奇心，是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户，也就无从服务好自己的用户，因此是你从内向外的主动行为。
2、要主动地“深入”业务：什么叫深入？深入不是浮于表面，而是懂得分析，知道好坏，甚至下手去做。
你在电脑前面看看报表的数字不叫深入，看得懂每个值是代表好的还是坏的，总体走势如何，是什么事情带来的数字变化，这才叫深入。
你旁边听早会，看大家在那里报告进度，阐述问题，争取资源，不叫深入。你知道他们为什么进度迟缓，是人的问题，还是钱的问题；你在听他们阐述问题时，对这是不是真正的问题有自己的判断；你听他们在争取资源，能分析这资源的争取是否合理，如果资源给予，从哪里调配，性价比如何，这才叫深入。
3、要真正的深入“业务”：这里的业务指的是公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。
公司是做金融的，那你就去研究金融；
对口的部门是市场部，那你就去研究市场营销怎么做；
招聘的岗位是App推广，你就去研究一下App推广的渠道和技巧。
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▌好了，定义讲清楚之后，我来说说，为什么“HR要真正地深入业务”。
其实，这个东西大家心里都清楚，我只是想谈得更清楚一点，而不是只是一个模糊的概念。
第一， 首先的，原因如我在上篇所说的，身为HR的第一个修养是真的对人有爱，那爱的第一个表现是花足够的时间了解他，要了解他，不可能不去了解他的工作和专业。
第二， HR要有话语权，要掌握主动，你就必须懂业务。
所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。那么凭什么呢？
人家认为这个人合适，你认为这个人不合适，怎么办呢？当然，HR手中有一把利器，就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断，但即使这样，所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一的。比如说你企业文化是有话直说，一个BD人员，只要不是心口不一，说话委婉点，没太大问题吧。而且，就算你再牛，你可以用这把剑行使一票否决权，你能在业务部门觉得不合适的前提前，也能平等地有底气的对话说，“我觉得这人合适吗”？
平等的对话，只能在同等的能力者之间。注意，这里是“对话”，不是“决定”，HR应该是管理者顾问的角色，而不是Boss或家长的角色，绝大多数情况下行使的是建议权，不是决定权。
第三， HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力。
既然我们的客户是我们的业务部门，你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付，你必须在了解你客户的情况下才能进行。拿培训来作比喻，在企业内部你提供的应该是“内训课”——是根据你客户的情况定制的，而不是“公开课”——管你谁在听，我只按我原来备的课讲。
千万不要做“本位HR”或是“专业HR”，什么意思，就是你做事只从HR的专业度出发，OKR流行就推OKR，完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发，看什么方法适合就用什么样的方法，如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合，那就去造一个新方法出来，就像阿里的政委、华为的股权激励政策。人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术，需要因地因时因人而异而宜。
我记得，之前曾经在老板的引荐下和大众点评的Co 姐交流过，她当着他们的老板的面，说“我入职后，用了三年的时间，一直想建立一套完整的培训体系，今年我终于放弃了，因为互联网行业变化太大了，你的体系还没有建好，甚至才起个头，整个外部市场已经天翻地覆了，你必须得跟着变，甚至在觉知变化要来的时候，提前先变起来”。
也许这是许多百年的500强外企人员跳到互联网做HR受不了的地方，他们无法想像组织架构会一个季度大变一次，小变更是不断。如果你是一个本位的HR，你就觉得这就是“乱”的表现，但如果你能理解互联网的特性，就会拥抱这个变化，并欣赏这种变化。当然，现在越来越多的互联网行业开始有部分固定HR流程和制度，这也是因为这个行业的运行和团队在逐步成熟起来。
还是那一句，别“为了专业而专业”。
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▌讲了这么久“业务”，那怎么样叫懂业务？
就像会喝酒一样，我只能喝一杯啤酒，算不算会喝酒？
我没酒量，但会品酒，产地、年份、真假一看便知，算不算会喝酒？
我有量有胆也有品，能品会劝，千杯不倒， 是不是这样才算会喝酒？
这事呢，真没有明确的定义，但在我看来，懂业务这事可以分成三个级别，你可以看看你在哪个级别。
自测5道题：
1、行业：公司所处的行业领域是什么，行业的核心业务是什么，行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些？
2、公司业务模式：公司的核心业务是什么，客户是谁，产品是什么，怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？
3、公司内部运营：每个部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁？
4、对口部门：部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作？比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的，数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别？
5、目标达成：公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的，为了完成这个目标，他们都做了什么事？
友情提醒，这里面会有大量的术语，比如SEO&SEM、UI&UED、PM&PO都是什么意思，区别是什么，一定要弄懂。当年我从快钱来到百姓网，互联网的很多术语我都不懂，于是专门一个Excel记录我在各种场合听到和看到的术语，然后去Google去问人，后来还做成了新员工培训里的必知必会，对实习生、应届生和转行过来的全职新员工的快速上手非常有帮助。
只有这些业务知识和信息你知道了、懂了，才能和别人对话，否则人家在说什么你都不懂，还做给人家提供什么服务呢。
基本上，做到了解业务后，就可以和业务人员自由交流了，但想做到平等对话或占据主导，还不够。
当然，如果你已经做到了了解业务，你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了，必竟太多都是“两耳不闻窗外事，一心只做我文档”的本位HR了。
这个没办法罗列很全，但可以举几个例子，让大家感受一下~
1、比方说你是互联网公司的HR，在每一轮的融资的过程当中，每一轮融资的业务发力点是什么？为什么估值这么多？BAT三家都要投我们，公司为什么选择这家没选择另外2家？
2、为什么PV一到周六周日就下降得很厉害？为什么每年一到八月份下单量是骤升？
3、产品优化后A/B Test的结果为什么是这样的？为什么新功能上线后的PV下降了，产品经理还说这是好事？
4、公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的，为什么会这样？
5、竞争对手都在疯狂打广告，为什么我们公司就是按兵不动？
做到这些，你就知其然也知其所以然。因为能理解，所以知道如何配合业务部门一起打仗。这时你与业务部门平等对话当然不在话下，因为你既懂业务又是HR专家，那么在业务部门人才的选用育留上，你就可以完整地体现HR 的价值，而不是只做一个听话但没地位的小妹啦~
这个确实难，如果能做到这一步，你就真的像《亮剑》里的赵刚，做得了思想工作，也上得了战场。就像阿里的HR所追求的，平时做枚HR，若业务部门老大出了什么事，马上可以顶上。
当然，虽然难，但如果试着去做，也没什么不行的。我在做In house HR时，公司时不时会上线一些功能，弄一些市场活动，甚至做一个大项目，我总是喜欢参加他们的事先讨论会，还喜欢做上线后的第一批尝鲜者，然后在心里的预测这事靠不靠谱，大概的趋势是上升还是下降的。然后等到结果出来后，再和原来自己的预测作对比，很好玩的。甚至有一次差点跳到市场部去了。嘿嘿，也正因如此，我那时就开了公众号、去做HR沙龙、出去做分享嘉宾，最后走上了创业的道路。
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▌OK，What和Why聊过多了，我再来说说How——怎么真正地深入业务。
其实，道理讲清楚了，方法自然也就有了，方法总比问题多嘛，最怕是不知道自己不知道，或知道了也不认为这是个需要解决的问题。
接下来，我只是讲讲我之前用的方法，你觉得合适你就用，觉得不合适，可以找出适合自己的方法。
1、看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。
2、充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。别怕出丑，先声明，“此时我不是HR，我只是用户，嘿嘿”。
3、如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写JD做面试填写考核表，HR也可以下手做业务啊，现在都流利斜杠青年，身兼多职不要紧。
How的部分简单说到这里吧，还是那句话，知道What，明白了Why，How自然就有了~~
好，中篇完成，敬请期待家巧的下篇吧 ~
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