陈春花：为什么说“人”是一切经营的最根本出发点

盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”

为什么说“人”是一切经营的最根本出发点？我们先来看这几个企业的做法。

企业领先的重要原因在于关注“人”

西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”

麦当劳对顾客的承诺是“物有所值”，合理的价格，营养丰富的食品，就是全世界近4000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳曾在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。这个计划在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出，最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要这么“加减”，是为了让顾客明白，他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。“真实生活选择”计划可以让人们在不改变口味的情况下，吃得更健康。

丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。

企业忽视“人”的结果是成本提高、竞争力降低

与以上领先企业相比照，如下案例、数据会引发我们的深思。我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但是从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品，和顾客期望没有连接在一起，它们并不会因为12种螺丝钉而广受市场欢迎。

我也曾做过200家企业员工工作状态的一个调查，结果让我很惊讶，因为在这200家运行比较好的公司中，5%～10%的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20%左右的员工是为了“次品”而工作，他们所产出的工作结果不合格；20%的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20%～25%的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。这组数据说明企业有接近60%的员工没有有效的绩效产出。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。第二个是“沉默成本”。这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。

能够致胜市场的企业，在经营过程中一定会尽力“激活个体”，包括员工、顾客、管理者，使其共同创造出“意义和价值”。如果能够做到，那么流程成本和沉默成本将不会产生，也就不会产生管理中的诸多浪费。所以说经营企业预防和解决各种各样问题的核心是，企业是否认识到“人”是一切经营的最根本出发点，并以此为关注点，在人力资源管理、生产转化、系统提升等方面更积极地面对今天的挑战，并给出解决方案。

企业应为人类生活提供真正的价值分享

分析西南航空公司成功的原因，我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念就是“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。

麦当劳则是充分洞察和呼应了“顾客价值”。它在给顾客提供高品质的、营养均衡的美味食品的同时，为顾客带来了更多的选择和欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。所以，麦当劳能够用简单的商业模式进入到全球市场，它不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而可以面对每一个时期的变化。在20世纪80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。20世纪80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化，其主题从个人顾客转向了家庭导向。它的口号是“It's a Good Time for the Great Taste McDonald's”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了），有效地将美食和家庭价值联系了起来。尤其是关注对小孩的养育，让家长可以借助麦当劳的产品和策略让儿童快乐起来。20世纪90年代早期发生经济萧条，于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况好转起来，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）通过这样的暗示，表达出麦当劳对于顾客深切的关心和体贴。

丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”

萨姆·沃尔顿（Sam Walton）曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

在今天，实现个人价值的高层次需要已经是人们普遍性的内在要求，如果企业认识不到必须把“人”——员工、顾客、管理者——作为一切经营的最根本出发点，认识不到应该承担起企业重要的社会责任——为人类生活提供真正的价值分享，那么它就无法做到持续发展和领先于行业，当然也就不能真正与今天商业的节奏形成最大的同频共振力量。

 

（本文主要内容为陈春花教授著作《经营的本质》的要点提炼，由“华夏基石e洞察”资深编辑张晓倩协助整理）

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