作者：祁家骅
大企业生管系统的构建。从生管系统的复杂性比较，大企业的生管系统比小公司的生管系统复杂；但从生管系统的推行难度评价，大企业的生管系统推行难度比小公司的生管系统容易，进而得出结论，在企业管理的活动中，系统、制度与规范与该公司的实际情况相结合并不断改进。伟大公司都是从卑微做起，觉得自己公司牛逼，那么离衰落也就不远了。
在笔者管理咨询过程中，有全球业务的公司、有上市公司、也有比较正规的民营公司，那么这些企业的生管系统建设的视野相对比较开阔，在东南亚建厂合适还是到印度建厂合适？在东莞建厂合适还是到昆山建厂？是要招募那些关键人才？是要采购那些核心设备？这些问题都是大生管要解决的问题，对于大企业生管而言，不要片面理解生管就是生产计划。
大企业生管系统从空间维度可拆解为六大元素：
1、生管系统目标：生管系统目标快速交付、产销平衡、快速周转、最低库存，以上目标可转化为量化指标，通过量化指标对生管系统评价。
2、生管系统组织：生管系统再构建、培训、实施、评价与改进，改组织可以为专项的推行组织。也可以设为常设组织。
3、生管系统机制：所谓机制就是该系统怎么运转起来，通过哪些步骤？不同步骤怎么分工？相关交叉点怎么监控？也就是说的人归位、事归位和责任归位。
4、生管系统信息：在生管系统机制运作的过程中，会产生各种信息，那么如何设计相关的表单收集信息，对收集的信息进行加工分析，形成决策信息。一般大型企业都有ERP,但是生产系统信息应用还是存在不足。
5、生管系统稽核：设计生管系统运作的评价标准，从目标、组织、运行、持续改进等维度定期评价生管系统的运作，并且与制造部门的绩效要挂钩，不要搞的不疼不痒，要下得去手。
6、生管系统改善：针对企业经营方向和实际执行过程中存在问题，对生管系统优化，使生管系统动态完善。
大企业生管系统从时间维度可以拆分为四大阶段。
1、远生管：1年以上产能设计与规划，基于公司3-5年经营目标和年度运营目标重点开展：厂房评估与统筹；关键人力的评估与统筹；关键技术能力统筹。
2、近生管：3个月到12个月结构型产能规划。依据年度运营目标、客户生产计划、市场预测和竞争对手策略重点开展：产品售价管理、产品需求管理、供应链与物流管理、年度大宗原料管理、厂房规划、设备规划、设备动力规划。
3、细生管：2周到12周结构型与非结构型产能规划。依据客户该阶段出货计划、补货计划重点开展：各制造工艺生产设备与检测设备规划；设备模具规划；物料需求规划；长交期物料需求；人力需求规划；
4、微生管：1天到12天，依据出货计划、补货计划重点开展：组装生产计划；零部件生产计划；日生产计划运行与监督；成品发货计划的运行与监督。
生管系统是制造型企业运作的中枢神经，希望以上建议对您有所启发。
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