作者：张煜泰老师
了解这句话的背后，就需要知道马云对阿里巴巴的人效管理思维：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长。06年、07年1500人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
2011年后，招聘的步伐开始减慢，因为马云开始有意减少人员。
在2011年，阿里巴巴的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云一看，惊呆了，阿里巴巴所有部门加起来总共要招聘12000人！
结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，并且要实现业绩的增长！他说人多了反而坏事！
2012年招聘，这次阿里的HR学聪明了，按照2011年的计划，提交了一封2000人的招聘需求给到马云，马云又说要砍掉，今年只能招聘500人！并且同样要实现业绩增长！
到2014年，阿里巴巴的年度招聘仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
通过马云的人效管控，阿里巴巴在2016年，人均利润已经达到117万人民币，成为了全球人均利润最高的公司！
通过不断缩减招聘需求的同时，阿里巴巴的利润与人效实现了提升，也实现了马云所说的3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
这个思维看起来很好理解，于是很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。
有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部门月薪。
老板按照这个绩效思维，做了一下的调整：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！
3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！
从设计上来看，没什么问题，员工的薪酬增加了，企业的成本也下降了！
在改革的前3个月，员工的状态也确实提升了，在老板开始内心暗自欢喜的时候，问题出现了。
剩下的3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活。紧接着企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了，客户投诉增加了，产品的出货经常延期。
老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量，于是开始增加人手。但因为现在的员工已经是4000月薪，再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加。
此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多出了1000元的成本！
更郁闷的是，4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大，企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。最终部门的人数还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
其实，马云的这个绩效思维是没有问题的，问题出在老板没有理解透其中的关键问题所在！
”3个人干5个人的活，发4个人的工资“，这句话最重要的不是如何拿工资，而是如何把“活“做好！这才是关键字！
所谓的”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！
当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作！
如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
企业要提升人效，首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！而应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来！
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PPV薪酬量化：是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
PPV：让员工自发工作、为自己工作、为自己加薪！
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
1第一步：分析
岗位分析的重点：
1、工作事项
2、花费时间
3、分布规律（日、周、月、季、年）
4、工作强度、难度
5、工作价值
6、测量方式
2第二步：量化
1、找出易测量的部分
2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析
3、易测量的部分为工作总量的30-50%
3第三步：定价
1、对纳入测量的部分组织模拟定价
2、根据定价进行实步测算
4第四步：归类
1、岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分
2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者
5第五步：测算
1、测算各岗位的可能性收入
2、通常，测算后的工资会低于原工资
3、因此，必须补充新的产值项目
4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资
6第六步：打包
对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准
7第七步：开放
开放更多的公共产值，进一步提升人效
8第八步：优化
不断调整、修正、扩充产值项目
通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度
1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
5、员工收入相互比较、衡量的问题。
6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
7、员工关注利益的多次分配的问题。
案例1：人事招聘岗位，放弃6000固定月薪，只拿3000底薪？
某企业负责招聘的人事岗位，原固定工资6000元，主要以招聘为主。但负责了3个多月，却没有效果，新员工依然未能到岗。但老板找其谈话时，人事说自己也已经尽力了，但各种原因的影响，市场太难招人了，我也没办法呀！最后老板重新设计了该人事的薪酬绩效结构，当月便来了很多应聘者面试！
案例2：某企业配送专员的PP V薪酬绩效设计
案例3：某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计
当下企业已经不再像以前的人口红利时代，企业不愁员工臃肿，认为人数多，企业规模大拥有自豪感，而企业的经营效益也非常可观！而如今中国早已进入人效时代，随着经济的发展，竞争市场的变化，越来越多未能实现绩效变革的企业已经开始步入西山末路！只有不断优化企业绩效管理，提升人效（既人均创造效益值）的企业，才能在残酷的市场中屹立不败！
老板总埋怨员工不够努力，员工总埋怨老板不够大方！老板想要员工多干活，员工想要老板加工资！这其中最大的矛盾点便在与薪酬与绩效出现断层！老板把薪酬固定了，员工便只会做职责内的事情，只原因做些轻松的事情！固定的薪酬，对员工的工作也没有清晰的定义！
所以当老板给员工固定薪酬的时候，老板一定是盯着员工干货，生怕给的薪酬不合理！当薪酬变为产值化，员工做多活，便拿高工资时。员工不再需要老板盯着，自己为自己而努力工作！
工作产值化，内容标准化，薪酬波动化，员工主动化，PP V薪酬量化的方式打破了固定薪酬带来的束缚！既激发了员工积极性，也解放了老板！真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
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