作者：姚琼
一、传统绩效管理的挑战与困惑
2013年11月份，微软正式宣布放弃绩效考核排序制度。在2015年吉利宣布放弃强制分布和末位淘汰，同年，德勤宣布要改造绩效管理，2015年7月，埃森哲宣布放弃绩效评估和排名，以项目制的方式进行奖励。所有的这些告诉我们绩效管理到了变革的时候。
以下是传统绩效管理带来的弊端：
传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。
绩效评定过程很难是公平的或是有统一标准的。
员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚的而不是有助于提升绩效。
现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实的意见表达。
绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。
把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文化。
KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。
没有真正体现绩效报酬的意义。
二、移动互联网时代组织特点
任正非曾这样说道：“华为错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。” 张小龙是微信之父，他发表了一篇内部演讲：警惕KPI和流程，支持内部轮岗。 他提到了微信的敏捷精神和管理不应该从KPI出发，而是从用户角度、从产品和业务角度出发。其实，我认为并不是KPI出了问题，而是在使用KPI的时候出了问题，就比如菜刀本身没有问题，但拿来杀人就有问题了。从两位管理者的言论我们可以看到，现代的时代已经变了，VUCA时代已经到来。什么是VUCA？V=Volatility易变性，是变化的本质和动力。也是由变化驱使和催化产生的；U=Uncertainty不确定性，缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；C=Complexity复杂性，企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰；A=Ambiguity模糊性，对现实的模糊，是误解的根源各种条件和因果关系的混杂。同时我们需要有Vision一个长远的愿景，Understand理解客户的需求是什么，Clarity明确我们的核心竞争力在哪，Agility敏捷开发出客户想要的产品。
众所周知，我们最伟大的管理大师是彼得克鲁克老先生，他在五六十年代提出工作要进行目标的管理，也是至今最伟大的理论之一MBO，他对于绩效的解释是：绩效就是工作结果。在他提出这个理论之后，我们又有新的理论去作为支撑，如：SMART/KPI/KPA/BSC/OKR等。所有这些都是一些非常好的目标管理工具，虽然它们可能是在五六十年代出现，或是八九十年代出现，亦或是现在出现的，但是我们要把这些工具放在一个创新的绩效管理模型里面去用，我们要激活这些工具而不是僵化这些工具，让这些工具为我们迅速变化的市场、为我们敏捷的思路去用，一成不变的考核方式已经跟不上时代的发展需求，所以我们需要改变，我们也需要工具去支撑绩效管理的变革。
三、创新绩效管理模型
美国人力资源协会对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。根据上述绩效管理理念，我推出一个创新敏捷绩效管理的模型，共分为四步：①目标分解与设定；②目标执行与辅导；③绩效考核与面谈；④绩效改善与结果运用。
创新具体体现在目标分解与设定的工具要创新，我们既可以使用传统工具，也可以使用一些新的工具，比如OKR。敏捷具体体现在：我们传统绩效考核可能是一年一个周期或是半年一个周期，我们可以把它设定为一个季度一次。我们把创新和敏捷这两个因素放到传统的绩效管理里面中去，它就能支撑我们现有的市场变化。
创新绩效敏捷我希望能达到三个目标：
把绩效管理的重点从考核转为过程管理；
强调沟通辅导、执行力与团队合作；
让绩效管理真正激励员工。
四、全球绩效管理变革案例分析
众所周知，德勤是一家世界著名的咨询公司，全球共有6.5万名员工，这家公司的HR做了一个统计，他想知道他的经理们每年花在绩效管理上的时间是多少，答案令人吃惊，他们全球的经理一共花了两百万个小时去做绩效管理，之后他们又做了一个问卷调查，问高管对于绩效管理的考核体系是否满意，结果58%的高管都不满意。之后，HR又观察4492名中层管理者给员工的打分情况，通过以上方式发现有62%的偏差，员工的实际表现和中层经理打分的差异非常大。在拿到了这些数据之后，德勤的HR做了一个决定，要改变现在的绩效管理模式，他们和经理们相互沟通与咨询应该如何改变这种情况，最终大家希望设计一个灵活、实时和个性化的绩效管理体系，来满足三个要求：
1． 目标明确，肯定员工绩效，通过不同奖金来激励员工。
2． 两大挑战，如何应对特殊评分者效应，以及如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评估流程。
3． 关键：提升员工业绩，能有效激励员工表现。
德勤新的绩效管理起名为“绩效快照”，让项目经理在每个项目结束时，给自己即将对员工采取的行动打分，分为四个方面：
薪酬：根据对此人的了解，如果我用自己的钱为她支付奖金，我会给予其最高的奖励。（衡量其表现以及对组织的价值选项从1分的强烈不同意到5分的强烈同意）。
团队：根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己的团队工作。（衡量与他人的合作能力，以同样的5分选项打分）。
业绩：此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或者团队的问题，选择是与否）。
发展：此人如今已经符合晋升的条件（衡量潜力，选择是与否）。
日常沟通要求每周绩效回顾(check in)：①每周主管与员工沟通一次；②建议由组员发起；③简单、快捷、吸引人；④沟通平台，探索和分享。
所以德勤年终评估分为以下几个部分：①日常绩效快照分数汇总；②团队其他同事表现；③工时；④销量；⑤员工优势自评。这五个维度供经理参考后给员工打分，这就是德勤年终的评估，通过年终的评估就能使这些数据作为绩效结果的运用。
我们来总结一下德勤绩效管理变革：
1、当前的绩效管理很难满足业务发展需要，我们需要提升和创新绩效管理的解决方案，使程序变得更敏捷；
2、变革后的绩效管理包括以下几点：
①经常回顾和修订目标
②经理和员工的对话应该是双向的
③绩效评估不再是给员工贴标签
3、德勤重构了他们的绩效管理系统，通过回顾评估他们的商业目标，调整绩效管理的目标和业务目标保持一致，并创建了check in系统，这一系统是以员工的优势发展为基础，还创建了简单的4步绩效评估法。
德勤是在2015年出现的这种变革，并且已经上了哈佛的商业评论在全球推广变革的经验，这个案例可以引发我们的一些思考。
五、重新定义绩效管理
最后我们来重新定义绩效管理，以及它与传统绩效管理的不同：
传统绩效管理：
①每年固定的从上到下的目标分解
②传统每一年一次或半年一次绩效考核
③依赖打分和强制分布
④绩效考核是一项活动，而非一个流程
⑤静态的，预设好的方法
⑥竞争和比较
⑦绩效目标工具使用陷入僵局
重新定义后的新绩效管理：
①透明的，员工参与度高的敏捷目标设定，双方对目标有责任感
②持续对话，教练和反馈，侧重发展
③绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力
④绩效管理与日常每天的运营联系起来
⑤有活力的，持续的、敏捷的流程
⑥真实合作透明的工作方式，基于开放信任和诚实
⑦敏捷将赋予绩效工具新的活力
本文为环球人力资源智库原创（ID：ghrlib)
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