经常和人力的朋友交流很多话题，任职资格也是其中一种，那么，任职资格很多人都在说，也说了很多年，那到底什么是任职资格呢？任职资格简单来说，就是从事某一类岗位角色的人所必须具备的专业经验、知识和技能之总和。从另一个角度来说，任职资格既是在现实环境中完成任务的能力，也是按企业标准来满足业绩要求的能力，既体现了组织的需要，也体现了任职者的职位胜任能力。还有一个最重要的点就是，任职资格是动态的，随着企业的发展和业务的发展而发展。
通常来说，一谈到任职资格，很容易就会与领导力、胜任力模型放在一起来进行对比。但本篇文章主要是写任职资格，在这里仅对任职资格和领导力的对比简单说几句，仅对任职资格和胜任力作对比，因为相对于领导力，这两个词更加容易混淆，因为领导力有很多定义，也很容易理解，但领导力特指的是管理序列的人，或者说是带兵的人，但胜任力和任职资格的项目设计，一般来说除了管理层，还要把专业序列的员工给包含进去，因此，领导力更加容易理解，任职资格和胜任力就相对容易混淆。
1、二者的不同点
对于员工来说，任职资格其实代表的是下限，说明你满足了什么条件去做某个岗位，而胜任力代表着这个岗位的上限，代表着具备什么条件或标准，能够把某个岗位的工作做好。任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。
任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；胜任力更关注的是员工做了什么，做的怎么样，而不是能做什么；
2、二者的相同点
1）二者的设计模型来源都是冰山模型，都非常注重冰山下面的要项的挖掘；
2）任职资格和胜任力的相同点是二者都是企业建立人才梯队所需要的人才标准，都会包含管理序列和专业序列，都要与企业职级体系相结合，在各体系和公司内部拉通，才能真正发挥作用。
一、任职资格的作用和趋势
1、任职资格的作用
任职资格体系在企业内部的应用非常广泛，通常包含以下几点：
1）可以用于招聘。因为任职资格对岗位能力以做非常详细的分析，尤其是对岗位任务的分析，在面试中就可以聚力了解候选人的相关经验与能力，通过这样的比较也可以会相对比较准确。
2）可以用于培训。基于对岗位任务的分析我们可以准确理解岗位任务的能力要求，员工缺某方面的能力就可以安排什么培训，这样就能根据不同人的不同需求，提供个性化培训。
3）可以用于绩效管理。绩效管理实际上关注的是对已发生事情的管理，而任职资格关注的是将来，是基于对目标任务的要求分析后所建立的体系，即从其诞生开始就着眼未来，将任职资格管理与绩效管理结合，将会提高绩效管理的前瞻性。
4）可以用于干部管理。提高人岗匹配度。企业人才的提拔任用往是因为绩效好或者资历高，而容易忽视人员能力与岗位要求的匹配性。高绩效的人是企业的业务精英，而如果不适合管理却被又提拔到管理岗位就会适的其反，于企于己都是损失。
5）可以用于人才梯队建设。企业要引得进人，也要储得住人，更要用的上人。人才梯队怎么建？人才储备要多少？似乎都没有一个准确的说法，但我们都知道要让企业有人可用，且用的顺手。任职资格体系的建立与推动，可以让系统有效的凝聚与储备人才。
2、任职资格的管理趋势
在国内，任职资格越来越受到企业的重视和关注，其管理趋势在不断地发展改进。目前的管理趋势变化如下：
1）任职资格越来越精细化：随着人才的竞争越来越激烈，企业对员工的职业要求变得越来越高，对于企业内部的岗位和职位任职资格也变得越来越精细化。企业通过明确任职资格的各种精确目标和评估标准，来加强对员工的职业素质和技能的要求，并提高员工在岗时的表现和岗后职业发展的成功率。
2）任职资格越来越数字化：随着数字技术的发展，企业开始将人力资源管理与数字化技术相结合，利用人力资源管理软件来管理任职资格和根据资格筛选员工。这种数字化管理可以降低人力资源管理的成本和人力资源管理的工作量，并且可以更快地识别和发掘具有任职潜力的员工。
3）任职资格越来越开放化和个性化：企业越来越看重员工的自我发展和自我管理，因此任职资格管理趋向个性化和开放化。企业通过任职资格管理公开化、透明化、可评估性、可发展性、可定制性等方式，为员工提供了多样化的岗位与职位选择和发展机会，以满足员工的职业发展需求。
4）任职资格在人才培养和激励管理越来越受到企业的重视：企业越来越重视人才培养、教育和激励，为鼓励员工学习和培养新的职业技能，企业会提供更多的职业发展计划和职业培训机会，以帮助员工适应新的工作环境和新的职位要求。
综上，任职资格在国内的管理趋势不断发展，越来越趋向于细化、数字化、开放化和个性化，以加强对员工职业能力和绩效的管理和提高员工的福利和竞争力。
二、任职资格搭建的步骤和操作要点
建立一个制度化的任职资格体系，有助于企业更好地评估和管理员工，提高员工在岗位上的表现和职业发展。下面是建立任职资格体系的步骤：
1、定义目标和项目范围：明确建立任职资格体系的目的和范围。这可以包括确定职位的标准、特定的工作职责、所需技能和资格标准的制定等方面。
2、进行任务分析：了解不同职位的工作内容、要求和技能，以确定每个职位的胜任力要求。对职位进行详细分析，包括工作任务、职责和所需的技能、知识、经验等方面进行调研。
3、制定任职资格标准：根据实际任务要求，基于员工获得相关技能、知识和经验所需的资格标准，制定任职资格标准和相关培训计划。标准可以根据相应的核心能力进行分类。
4、任职资格评估和认证：采取有效的方法和工具，对不同职位候选人的能力、技能和经验进行评估和认证。这可以包括面试、测试、参与项目、实践经验等。
5、定期管理和维护更新：建立和管理一个完整的任职资格体系，包括资格标准、评估方法、数据记录等方面。其管理需要持续不断地更新和迭代，以保持其有效性和实用性。
任职资格体系的建立需要各个部门和相关人员的合作和共同努力，需要在实践中不断完善和更新，最终实现合理、科学、有效的评估和管理。
三、任职资格搭建需要注意的问题
伴随着华为在经营层面的成功，国内许多企业都纷纷效仿华为建立任职资格管理体系，但大多数企业导入任职资格管理体系的效果都不理想，在建立任职资格管理体系过程中，发生了很多的问题，导致问题产生的原因很多，归纳总结，主要有以下几点主要原因：
1、企业不具备条件，导致任职资格体系形同虚设
企业发展到一定规模后，各类岗位都比较齐全，也积累了一些岗位标准要求，才有条件建立任职资格管理体系工作。如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项岗位标准要求等因素处在频繁的变化中，建立任职资格管理体系对企业价值不大。
解决思路：企业需要明确任务分析的深度和广度：在确定任务分析范围时，需要充分考虑特定岗位、角色和工作职责等方方面面。此外，还需要考虑现行和未来的业务需求和高度发展，不断适应新的需求。建立较为全面的职位分析档案，对每个职位的任务、职责和所需的技能和资格标准进行详细分析和制定，不断优化管理，保持持续心态。
2、员工理念不统一，导致任职资格管理体系落地困难
任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要公司所有部门的参与和配合，且是一项事关全员利益的工作。如果一开始就全面铺开，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想也没有统一，就会导致许多员工会对任职资格体系提出质疑，任职资格体系的职业生涯规划引导作用会大打折扣。
解决思路：制定任职资格标准时需要注意背景差异，多方面分析员工所需的软技能、社交技能以及硬技能等，确保制定出尽可能正确的标准。灵活使用不同工具评估以及多样化的数据来源（如教育背景、工作经验和知识技市等),确保人才素质的综合及有效性。同时，应根据员工不同级别或职位分类，确定不同的任职资格标准，并确保其公开透明。
3、专业积累不够，岗位标准制定缺乏专业性
在建立任职资格岗位标准的过程中，公司内部专家的作用非常大，内部专家需通晓该领域全系列岗位专业技术标准，如果只是借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得任职资格体系流于形式，甚至会半途而废。
解决思路：企业需要保证任职资格体系的评估过程公正、 透明，不受人事情况的任何干扰，有助于员工获得更好的发展机会。对于评估过程中的反馈与评价进行多维度数据统计和筛选，以及及时解决员工的疑问和建议，维护评价过程的专业性、公平性和公正性。
4、缺乏人力资源配套体系的支撑，导致任职资格体系运行效果差
企业在导入任职资格体系过程中，需要不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，如果配套体系建设不到位，任职资格体系的推行也无法取得预期的效果。
解决思路：不断优化任职资格体系：随着企业发展和变化的不断发生，任职资格体系也需要不断修改和优化，以适应潜在需求的变化。不断监控核心关键岗位，始终关注内外环境的变化，引入先进的就业标准和评价方法，加强公司文化和核心指标的监测和调整，确保任职资格体系更好地适应演变的公司需求和战略目标。
综上所述，企业在开展建立任职资格管理体系工作之前，需要综合思考是否具备上述条件与能力，如企业不具备条件，请暂缓导入任职资格管理体系。
四、任职资格搭建的案例
A汽车公司为国内整车制造排名前十的企业，随着公司的发展，公司也逐渐出现急需搭建人才队伍，充实各类人才库的迫切需求。因此，为了提升人才队伍的专业化与职业化水平，强化内部的人才竞争机制，该公司开始构建科学合理的，以任职资格为基础的职业发展体系，，
同时，公司不断尝试新的人才培养方式，先后开展了营销管培生、财务管培生、法务管培生等专项高潜人才培养计划，不断在公司的“人才森林”播下新“种子”。
差异化的人才培养计划为满足研发、制造、销售、职能等业务模块对人才培养的多样化需求，公司基于“管理、专业、技能”的多通道员工职业发展路径及其胜任标准，构建了差异化的公司人才培养体系。
首先，针对管理人才，公司开发并推广了全球领导力模型，并通过“航计划”、“V航计划”等项目进行承接，提升了管理人才的领导力水平及其关键绩效，培养、储备了一批的高、中、基层管理干部。
其次，针对专业人才，以任职资格体系为基础，由集团统筹，各分子公司结合自身职能分工如设计、研发、采购、制造、营销、服务等，自主开展并搭建了针对性极强的人才培养体系。
最后，针对技能人才，公司成立了技能中心，牵头组织技能人才的培养、评鉴等工作。
这些差异化的人才培养计划就像是公司“人才森林”的营养供给链，通过分层培养和定向储备，为“人才森林”输送源源不断的养分。
下图是人力资源的人力资源职业通道与对应的岗位任职资格示例。
X公司（制造企业）人力资源的职业发展通道图
2、人力资源岗位任职资格标准示例
五、任职资格与其他模块的关系
1、任职资格与职级体系的关系
职级目前已经在企业了得到较为广泛的运用，在实际运用中，职级与任职资格等级有很多相似的地方。
职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职位的集合，同一职级内的各个职位可以采取同一个称谓表示，比如主管、经理、高级经理……
职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
企业的职级应该是根据职位价值评估结果所确定的。但在实际运用中，很多企业并没开展职位价值评估，只是按照对任职者的能力要求，以及承担责任大小等划分了几个级别。
职级原本是对职位的等级划分，但在实际运用中演变成了个人能力等级的划分。也就是说，即便职位没有发生变化，职级仍然可以晋升。
职级与任职资格等级是什么关系呢？
任职资格等级是针对某个通道能力等级的划分，比如，对于人力资源这个职类，从初做者到专家，有明显区别的能力级别大约在5-6个，那就按照一定的维度划分为5级或者六级。
职级与任职资格等级之间是如何对应的呢？有两种情况，一种情况是企业的职级很多，比如人力资源职类的职位所对应的职级有8个，但任职资格只有5级，那就会出现某几个职级对应的是同一个任职资格等级，比如助理级、专员级对应的任职资格可能都是一级。
另一种情况是某序列职级很少，比如只有三级，但任职资格有5级，那就会出现一个职级对应多个任职资格等级，比如职级的一级可能对应任职资格的一级、二级。
如果某职位的职级和任职资格等级完全一样，那就可以一一对应。
2、任职资格体系与招聘的关系
说到任职资格体系，就不得不说说任职资格开始出来的作用。任职资格本身开始是为了解决管理通道数量有限，为员工在专业序列打开通道而出现的。这也是很多企业发展到一定阶段会明显出现的问题，员工要想涨工资就只有一个途径，即当官，也就是成为管理者。但企业内部的管理者数量是有限的，因此，为了解决专业序列员工的发展问题，就需要建立任职资格体系，任职资格认定后，员工即便不能成为管理者，成为与不同层级管理者对应和相当的专家，也能够拿到与管理者薪酬水平差不多的薪酬，这样对于保留员工和提升原工作积极性是非常有效的。从另外一个角度来说，一个员工从毕业就进入到企业，工作三五年以后，薪酬提升到达了一定瓶颈，这个时候，其实他对于公司的业务、各部门的人和各项管理流程也都是非常熟悉的了，如果因为没有任职资格体系的原因流失掉，那就太可惜了。还可以让企业自己培养的人才继续发挥作用，这个性价比可比从外面高薪挖人好得多了。试想一下，如果这个员工离职，高薪从外面挖人的成本会比原来的员工高出30%-50%是要的，因为市场水平变化是很快的，最关键的就是时间成本，一个新人进入企业，熟悉公司业务和熟悉内部人员，3-6个月是要的，那这个时间过去，其实竞争对手早就不知道比公司要产出多出多少，相信这个账实每家公司都可以算明白的。
那么从另外一个角度来看，如果其他人员的公司没有这个体系，那么你的公司是有这个体系的，是不是也更加容易吸引到优秀的人才，因为优秀的人才都不差薪酬，更想要的是能不能看到明确的发展机会和目标，是吸引专业人才一个非常重要的标志。
3、任职资格和培训的关系
员工进入企业后，经过一段时间的考核与能力评估后，整体员工能力的现状基本清楚，培训需求自然而来。另外，根据“任职资格字典”员工的能力构成也非常明确，我们要建立基于任职资格管理的培训体系、课程体系和讲师体系。
什么样的老员工可以担任导师呢？除了符合价值观、绩效表现等指标外，还应该是比新员工职级更高的员工，这样对新员工而言更有领导力。如果本部门没有合适的可以担任新进高职级人员的导师，这时可以考虑其他部门相关背景的高级职员来做导师，还有利于跨部门沟通协作。
强调两个重点：导师的专业技术职级高于新员工，考虑到服众和权威感的因素；担任导师的情况影响导师的职级晋升，因为在工作任务中的公司里，担任导师的积极性不高，可以考虑做强制要求，纳入个人职级晋升的必要条件。
4、任职资格与薪酬的关系
任职资格与薪酬的关系主要是两个方面，一个是薪酬体系设计时候的与薪级的对应关系，拎一个是薪点表确定后的薪酬管理，而薪酬管理的主要场景包含两个点：定薪和调薪。
1）任职资格与薪级
不管企业是否建立了任职资格体系，薪酬体系的逻辑都能构建起来，所以任职资格等级不直接对应薪酬等级。
任职资格等级加入进来之后，薪酬的大致逻辑是：员工因为其能力和做出的贡献获得任职资格等级，公司编制存在晋升空缺时在拥有任职资格的员工中择优提拔晋升，员工被晋升后获得新的职位等级，新的职位等级对应新的薪级。
所以，员工的薪级只与职位等级对应，并不是直接与任职资格等级对应。员工获得新的任职资格等级，不等于获得新的职级，只有公司给予晋升任命之后，员工才能获得新的职级，进而获得新的薪级。
员工能够获得更高的任职资格等级，本身就证明其能力较高，即使还没有被晋升任命，还不能获得更高的薪级，但是因为其能力较高，他在当前薪级中的薪档应该较高。
2）任职资格与薪酬管理
定薪：建立了任职资格管理体系，自然会形成各个职类、职级的薪资标准。通过人力资源部、用人部门、跨部门的多方评估，最终我们会为候选人初步拟定职级，然后按照职级对应的薪资标准进行薪酬沟通，这样招聘定薪才会有理有据，人力资源部门在监控个体薪资是否合理时，最起码有了一个尺度。当然也会有特事特批的情况，如候选人薪资期望超出薪资标准且用人部门又急需人才，一般的解决策略是进入更高层经理的特批环节。
调薪：任职资格与调薪的关系，就是在任职资格认证时，对于符合条件的员工，可以升级到多少级，那么自然薪酬也就可以上升到相应的薪档。认证的级别越高，自然对应的薪酬水平与对应薪档也就越高。但任何事情都有两面性，如果员工不能胜任任职资格，可能迎来的不是调薪，甚至是降薪降档。毕竟付出和收获，一般是成正比的，
5、任职资格与绩效的关系
任职资格与绩效考核之间的区分需要注意两点：
1）绩效考核结果是任职资格标准体系的构成部分
一般情况下，会将绩效等级作为申请任职资格等级认证的门槛条件。比如，只有绩效达到一定等级的，才能够申请晋级认证。
在实践中，也有一些企业直接将绩效结果代替能力。前提是企业的绩效考核的效度比较高（在晋级的时候不太推荐这种方法，在晋等的时候可以按照这一方法来操作）。
2）绩效考核中会有行为标准考核
一些企业在绩效考核时，会涉及行为标准的考核，尤其是对一线员工，会根据其工作职责，列出关键的工作行为及标准，定期、不定期检查，根据检查结果评分，以此作为绩效得分。
但这跟任职资格之间是有区别的，绩效考核中的标准是从某个岗位职责分析得出的，而任职资格标准是根据某个之类或职位族分析得出的。
6、任职资格与晋升的关系
通过前面的分析，可以明显的看出，职级晋升与任职资格晋升是不一样。
职级晋升是通常是职位发生变化，比如从招聘主管晋升到招聘经理（也有一些企业一个职位对应多个职级）。
但在企业实际操作中，职级晋升也可能跟职位晋升没有关系，比如某员工仍然还是原来的职位，但是其能力得到提升，也可能会获得职级的晋升。
在这种情况下，职级晋升与任职资格等级晋升就非常相似了，只不过晋升评判标准会存在不同。
但任职资格晋级是根据个人的能力提升情况，即便职位没有发生变化，也可以申请晋级认证，通过相关认证即可晋级。当然，企业也会对不同层级的比例进行限定。
六、任职资格的底层逻辑和本质
任职资格体系是企业根据不同职业岗位和工作内容，制定员工胜任力标准和评估体系的一种人力资源管理方式。其底层逻辑和本质如下：
1、任职资格的底层逻辑
任职资格体系通过制定岗位胜任力标准，来明确应聘者和员工在不同职位所需的技能和资质素质。对于员工来说，他们可以参考这些标准，为自己的职业发展制定计划，提高自己在公司内部和外部的职业竞争力。对于企业来说，它可以更加准确地评估计划招聘应聘者或提拔员工的胜任力以及符合公司的要求。
2、任职资格的本质
任职资格体系实质上是一种基于能力的职业发展模式的建立，强调员工在岗位内发挥其能力和达到业务目标的重要性。因此，其本质在于帮助企业呈现出完整的、高效的、可持续发展的人才管理方案，满足员工发展需求和企业战略、业务需求的平衡。
综上，任职资格体系是企业人力资源管理的重要体系之一，其本质是以能力为基础，进一步反映员工在岗位上的实际素质和实际能力水平。同时，任职资格体系和企业具体职位要求、需求以及预期将来的岗位需求密切关联，强调从整个职业生命周期角度考虑员工的发展需求和企业的持续发展需求之间的平衡。
联系客服
