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雍澜君行长曾在省行人力资源部工作多年，并牵头开展了行内多项人力资源改革工作，主笔的专业调研报告获得总行嘉奖，他本人也是职业生涯规划师、培训师，在HR业内也是知名专家。
一年前，他从省行人力资源部空降到地市分行做一把手。说实话，不经历副职直接到一把手，这次转型既是组织的高度信任，同时也是非常艰巨的考验。
很多人都在观望，这位省行来的“书生”，到底能干出什么业绩，交出一份怎样的答卷？他能带领这家看似高位运行、实则包袱很重的地市分行平稳过渡、走向成功吗？
作者：欢姐
来源：我们HR(ID：WeHRClub)
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成功HR的关键
问 作为为一名成功的HR，您认为自己关键做对了什么？
我在省行做了10多年的HR工作，去年被直接任命为要带领500多名员工的团队一把手。
这项任命是组织的信任，放心派你去干一把手，有些意外，但又在情理之中。
我自己分析，可能是我在做HR工作的过程中，在以下方面获得了认可。
尽管在人力部工作很长时间，但我一直在思考的问题是，我们能给业务经营带来什么价值，而不只是完成总行布置的任务。
比如说我们做招聘、做培训、调整干部、报表统计，很多时候都是在做执行层面的事情。那到底什么事情、什么工作能真正为业务经营提供支撑？我一直在思考。
好几次参加公司组织的重要会议、支部组织生活会时，当谈到自己的工作设想、查摆问题和不足时，我总是能够站在这个角度去考虑。
2019年，我牵头完成了一份调研报告，主题是面对数字化转型，人力资源应该如何进行规划、调配和安排。当时参加报告评审的行内评委、外部专家，一致给这个调研报告评了最高分。
基于我平时我对人力资源驱动业务经营、坚持价值导向的思考和工作，得到了领导们的信任和认可，也放心让我直接去当一把手，就是觉得把我放在那个环境里，应该是能够胜任并做出一番成绩的。
一直以来，我都保持学习的习惯。这一点我身边的领导、同事都比较了解和认可。
凭借坚持学习的素养和积累，也练就了我较强的可塑性、适应性以及解决问题的能力。许多交到我手里的工作难题，都能有效地克服和解决，不会让它们“掉在地上”。
功不唐捐，真的是走的每步路都算数。厚积薄发，认知升维了，行动上也有体现。
其实这些年我通过各个渠道平台学习积累的东西，无论对我开展HR工作，包括现在做分行行长工作，都有很大帮助。
过去在组织人事部门，不少干部员工，到人力资源部来，都有各种诉求。
我工作的第一原则就是多为对方考虑，不能让对方感到难堪、为难。
符合规定、能办的事情要尽快办、问题要尽快处理，不符合规定、不能办的事情，不是简单否定，而是尽力帮助对方去思考，找到一条可能的、可行的路径，至少让对方感受到你是在真心实意地帮他想办法。
SHL的测评老师给过我一个评价，看了我的测评报告，认为我天生适合做HR，属于人际敏感度很高的人，比较善于关注他人的需求、情绪、态度、反应。
无论在什么类型的企业，良好的职场关系都是职业发展的必备要素。
以上，就是我想借发生在我身上的一次任命调整来说明，作为一名HR，能够获得他人的信任，为全行经营和业务发展考虑的价值思维，持续的学习和自我成长，对他人友善的人际沟通，是我认为HR岗位工作取得成功的关键。
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转型的主要困难
问 从HR转型到做业务带队伍的经营管理者，您曾经面临最主要的困难是什么，您是怎么解决的？假如重新再来一遍，您还会用您现在的解决办法吗？或者您想做出哪些调整。
过去做专业工作，把专业领域的一亩三分地管好就行。现在做一把手，要对全局的业务进行思考和布局。
所有分行的同事都在等着看。我理解他们的心情是复杂的。有紧张和不安，害怕在新领导面前出错，万一不能很好地匹配和适应新领导的风格怎么办；有等待和观望，省行来的人力干部，能带着咱们干好经营做好业务吗。
我做了10多年的人力工作。坦白说，即便有业务视角，但对具体的业务细节其实一无所知，真的一点都不了解。
银行的考核指标非常多，整个业务的布局怎么布。我们还经常要开会，会上大家都等着听我讲话。缺了业务副职的经历，我的压力其实非常大。
这里说下我当时的解决方案。我找到了我们班子里一个对银行业务布局相对熟悉了解的副职，请副职给我讲课。
我和副职说，你从基层行、部门经理提到当副行长，非常专业，请你从绩效考评的角度，帮我讲讲业务模式的整体逻辑，会影响到哪些指标。
我要快速从宏观上、从整体上有个概念。这样的课，我请他帮我讲了好几次，很有启发。
同时，我把上级行和本级行业务条线各种工作要求、规划安排、工作思路研讨的材料，拿来反复看、仔细学。
跑到基层每家机构去调研，带着自己的疑惑去问，听取各种汇报，尤其是重要部门的汇报。我在脑子里把所有的线索都融合起来，摸爬梳理，获得直觉经验感悟，进而整理成系统性思考，把一张“全景图”做了出来。
这个其实非常考验我对信息的吞吐、思考、整理和再加工能力。坦白说，压力很大。
这时候，我认为自己早期学习和刻意练习的“结构化思维”发挥了作用。
按照一定的结构框架和逻辑规律，我能够快速将海量信息在脑海里分门别类，对于各种业务具体谈判、营销过程中的信息进行整合、重组。
因此，我在较短的时间内，就把业务的盘子基本掌握了。这时候等我再来做规划和布局的时候，思路就比较清晰了。
我还有个工作习惯，就是一直坚持做复盘，每周、每月、每季度复盘。
我会根据职业生涯规划工具的“生命之花”，设计八个维度的每周任务，包括个人成长、社交关系、事业发展、情感生活、健康等等，然后再详细记录我每天各个时间段的活动。
到了周末，我就会根据记录，对照目标进行复盘，确保每周的活动能够保持聚焦在重要的工作之上。
如果重新再来一遍，我还是会有进一步改进的方面。
因为去年工作，我反思，有时候会陷入太具体和过于细节的事务，没有跳出来看更宏观、看全局的工作。就是“背猴子”，把很多不该是我解决的问题，背到了自己身上。
比如，这个事情需要去找XXX，这是可以让副职去做的，但我就直接去找XXX。我听管理课，老师提到一个标准，“这个事情是不是非你做不可”。
我就反思，其实很多事情未必是我非做不可，副职、职能部门或者经营单位都是可以去做的。
这些事情，是看起来很紧急，但对于我而言并没有那么重要的事情，陷进去之后会产生撕裂，影响我的判断和研究。
所以，如果要改进，就是要少背一些“猴子”在自己身上，不被具体的事务给带跑，多增加一些更为宏观的思考以及向上级行的专业部门求助，这样对于宏观、全局的工作上手会更快一些。
专业工作相对单一，过去往往一拿到手，我就能想到该怎么干了。是的，从某种意义上，我已经进入舒适区了，得心应手、非常确定。
在人力部这十几年，没有任何慌乱和意外。但现在做业务了，要面对巨大的不确定性。有时候会有沮丧，我已经很努力了，但依然拿不到想要的结果。
比如说个人存款这件事情，要调动很多人来完成，不是一两次营销活动就能拿到结果完成任务的。
面对巨大的不确定性，自己会产生很努力但没有拿到结果的无力感。这是非常挑战的。
为了缓解焦虑，在慌乱的状态下，我会去拜访一些无价值的客户，去参加一些无意义的社交应酬。其实这些都是自我安慰性质的工作，效果并不好。
感谢我的反思和内省，后来我还是找到了办法。我提醒自己，所有的管理动作都要回归理性和冷静，我要做的是对实现目标真正有效的工作。
不能自己骗自己，也不能骗下属，陷入“假忙”的状态。
这时候，我做了三件挺重要的事。
1.通过阅读汲取力量。
那段时间，我读了大量传记。比如《心若菩提》《张艺谋的作业》《华为传》《褚时健传》等等。
我看这些书里面的人，曹德旺、张艺谋、任正非、褚时健，他们曾经面对的事情，真的比我难的多。和他们比，我这点困难真不算啥。
看到这些，我的内心增加了很多力量。阅读传记、反思内省的过程，也是逐渐在提升心力的过程，慢慢地我变得更有力量起来。
2.通过复盘修正行为。
我用aTimelogger的app，记录时间日志。学习《精进》一书中介绍的方法，通过收益值和收益半衰期两个维度判断我在做的是否是正确的事。
收益值是当下带来的收益大小，包括心智、情感、身体、物质方面的；收益半衰期，是指收益随着时间衰减的速度。半衰期越长，价值越大。
这些工具是帮助我回归理性的重要手段，把每天的动作聚焦到最重要的事情上。
另外，我会对自己每周的工作，做一个1-10分的评分。6分及更低，就会反思自己并没有把时间用在最重要的事情上。
就这样通过持续不断地复盘、修正、调整，逐渐把自己拉回到最理性的状态。
3.通过学习掌握方法。
管经营、做业务、带团队，每天要面对各种非常具体的问题。
比如，和客户去谈贷款利率，被客户压制住了，就会有无力感，感到挫败。
我就会到各种知识学习平台，找相应的书或者课程，比如说谈判课，结合刚刚这场失败的谈判经历，复盘分析，从课程里、从书本找方法。
下次遇到同样的类似的情形，就把学到的方法运用起来。这样我就逐渐找到了越来越多更有效的解决办法。
在这个过程中，我开始收获管理的“松弛感”。不会感到很焦虑、很无力，也不会再去做无用功。
第三个困难，其实和内心的挑战类似，可能更进一步的，是这种角色转换、工作性质的转换，对我原本的性格和心态的冲击。
说实话，原来在组织人事部门，不需要求人。但现在作为一把手，需要去处理各种冲突和矛盾，和客户之间的反复沟通和博弈，我就要去求人了。
我们银行，特别是基层行，工作性质和组织人事部门完全不一样。贷款要增长，一些大的贷款项目，要请求客户在我们这里提款；存款也要增长，就必须求客户、求上级行，求相关部门。
真的是挺大的冲击。我自己心态上的转换，有挺大的困难。组织人事部门都是在给大家做好事，现在是处理各种矛盾冲突，又得去求人。
当我自己原本的性格和复杂的现实反复碰撞、感到难受的时候，我就提醒自己，要“觉察”。我脑海中一定有困住我的信念。
那么这个信念是什么呢？我觉察到了。就是我特别难求人，不是因为觉得求人低人一等，而是因为我特别怕给别人添麻烦。在面对处理矛盾冲突的时候，“和谐”对我来说很重要。
在这种碰撞、纠结的心理状态下，我参加了一些心理训练营、读书会，想通过切换不同的视角来看待我所经历的事情。
那天听到老师讲的一句话，我突然开悟了，老师说“我们所经历的一切，都是在书写一个转变故事”。
一想到我所经历的所有冲击都是在写一个故事，我瞬间就觉得没有这么难了。
而且，想到如果我能通过书写和分享转变故事帮到更多人，就更加有动力了。然后，我慢慢发现，我对“和谐”、对“冲突”等等，其实我存在一些不合理信念。
在这种一边觉察、一边转变的过程中，原来让我很难受的转换，现在我也开始慢慢主动适应了。
如果重来一遍，我相信自己还是会用这些方法。通过学习解决问题，通过觉察去解决内心的困顿和挣扎,用更为积极的方式“书写好我自己的转变故事”，回到助人的理念和行动上，在转型中，我就变得更加从容。
3
成功转型的关键
问 从HR成功转型到做业务带队伍的经营管理者，您认为自己的成功，主要是做对了什么？
我特别告诫自己，“要特别警惕那些曾经帮助我成功的东西”，千万不要把原来成功的经验，教条地、简单地带到新岗位上，必须实事求是、因地制宜。
对于过往的固有经验，我特别警惕，无论走到哪里，做调研、开展访谈，我始终都是保持空杯的、无知的心态，去观察、去思考。
我提醒自己，不要随便发表观点，更要小心评论。管理大师德鲁克曾说过，“每次去做咨询的时候，我所知道的唯一一点就是我什么都不知道”。
来分行的时候，我就保持一个无知的心态。对业务、对同事，我把自己放空了去观察，不带评判地去观察。
我没有很简单地把原来岗位很成功的经验，教条地带下去。我时刻提醒自己，紧紧勒住自己固有的思维、经验，不让他们随便跑出来。
学习是我们一直要做的事情，可以慢、不要停。去各种学习平台，找课听找书看，想办法解决问题。
我原来在人力的岗位上，储备的人际沟通、人际理解的技能，学习沟通的方法，精读《好好学习》《好好思考》，这些可以迁移的职场基本功，对我起到了很积极的帮助。
越是急难险重，越要向前一步。当出现问题困难了，不怕，一个个想办法去解决，在困难中成长。
看《张艺谋的作业》，还有奥运会开闭幕式纪录片，我理解当时张艺谋导演的压力非常大。伦敦闭幕式演出不成功，很多人在批评，他要承受巨大的压力。
可张艺谋导演说了一句话，“我不去想这个结果”。他把所有的注意力都专注在当下能做的事情。
比如，在寻找“缶”的时候，去探寻中国历史上的乐器，一遍遍地去听，把制作“缶”的老师都快要逼疯了。
其实他就是不去想所有对未来的恐惧、对各种评价反馈的恐惧，而是把自己的时间和精力专注在当下的每个行动。
看《华为传》，看很多传记，我发现不管是面对多大的事情，都不是我们可以去担心和焦虑的。
我们要做的，就是死磕当下能解决的问题，把当下行动聚焦在主要矛盾上，死磕自己能做到最好的细节。
我也想过，也许有一天离开分行，总会有人指点，说这个“书生”，就不是当一把手的料。但其实我想这些东西，也都没有用，我只能尽自己最大的努力和能力去做到最好。
我警醒自己，千万不能因为担心结果，好大喜功，而去做那些看起来很好，但实际不会变得更好的动作。
4
给新人的建议
问 面对一名HR新人，您最想对他叮嘱和交代的是什么？
也是结合我过往的经历说说吧，主要是这么几条：
价值思维非常关键。不坚持价值思维，就很容易迷失在一个又一个的具体问题和繁杂细节中。会用苦劳感动自己，但不会用功劳来证明和评价自己，陷入自娱自乐的困境。
我原来在人力，有一些储备技能，结构化思维、沟通的能力、人际理解的能力，这些不仅让我在HR的岗位上工作得更为出色，而且在我转型之后也帮助我更快胜任角色转换。
HR千万不要只看到自己正在做的事情，要看到未来。当要承担更大责任时，我们需要提前储备技能。沟通、思维、学习方法，去主动、提前学习一些通用技能。
如果要胜任更高的管理岗位，更多的工作内容都是沟通，包括信息吞吐、整理、思考、加工的结构化能力，这些都是职场基本功。
死磕我当下要做的每一件事情。在每个当下，把每项工作都做到最好，一定会对自己有帮助。
我之前从薪酬岗转岗到党建工作。薪酬岗是管保险福利的，和生老病死打交道，而党建岗经常要写一把手的讲话稿，两个岗位工作性质差别很大，我也非常缺乏写作技能和经验。
所以那时候，时常是在晚上下班后，一个人待在办公室，一句句死磕，去搜索、查询、查看很多资料。有时候对于一个词的用法，我会花20分钟去搜集资料，反复佐证、琢磨。
我发现，每个死磕的东西，都有回报。当领导对稿子改动越来越少的时候，我就成长了。
我们死磕的东西，最后都会长在我们的脑海里，变成我们的能力，形成我们的“肌肉记忆”。
5
给同路人的建议
问 如果您有一位HR徒弟，即将转型去做业务，您最想对他叮嘱和交代的是什么？
我认为最主要的还是心态上的东西。业务上的东西，再难，只要经历、干过，其实没那么复杂。
讲三个方面：
如果你能把“人”的事情做好，你也一定能把“业务”做好。业务上所有复杂的东西，都是人带来的。
理解人、理解人性、理解人心、激励人，再复杂的信贷产品，都没有理解“人”这么难。要善于通过团队来拿到结果。
保持“无知”的状态。对未知的东西，要实事求是地去看，去发现真问题、给出好方案。不要盲目地把原来的经验带到新的岗位上去。
要勒住自己快速建功立业、急于求成的心态。我们不需要通过什么外在的东西来证明自己。只要自己坚持学习、行动、成长、复盘、反馈、修正，一定会拿到结果。
不要操之过急。因为一着急，动作就会变形，沟通就会失效，工作上、心态上就会产生很多不必要的内耗。要保持耐心和定力。
后记
访谈结束后，我的内心久久不能平静。雍澜君行长赴任的分行业务情况比较复杂，出于保密考虑，没法细细讲述，但经过一年的试用期，省行对雍澜君行长有句评价：“把你放到这里，是放对了”。
我了解到，在组织能力和队伍建设上，雍澜君行长做了很多管理创新。在一次全行的党课上，他比较完整地讲述了自己的管理理念，组织的能力支撑未来的发展。
要坚持“以人为本”，推动分行的可持续进步。如果在特定时期通过某些特定手段做了一些项目，让组织的业绩上去了，但当仔细看进去，这些特定的业务和项目并没有提高组织能力，只是通过某些渠道、某些项目办理了一笔大业务，但并不是队伍的实际能力，这样没有组织支撑的增长是不可持续的
在讲党课的时候，他提到《决战》这本书。他说，学习我党的光荣历史，我们分行要取得发展，一定是人的胜利。要用积极的言行引领人、用严格的制度管控人、用丰富的文化影响人、用健全的体系培养人。
雍澜君行长和所有支行的管理者一对一做民主生活会谈心谈话，做绩效辅导，认认真真地去对待每位基层管理者、每位专业人员、每位年轻员工，进行教练式的赋能，在关注人、点亮人、影响人、成就人这件事情身先士卒、率先垂范。
注：文中人物为化名。
作者：欢姐
来源：我们HR(ID：WeHRClub)
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